Wie sich Familienunternehmen professionalisieren können

Torsten Wulf und Andreas E. Mach beschäftigen sich seit langem mit den Besonderheiten von Familienunternehmen, die auch in der Buch- und Medienbranche zahlreich vertreten sind. Sie zeigen auch, was es zur Professionalisierung braucht. Nachfolgend ein Auszug aus ihrem Buch „Familienunternehmen erfolgreich über Generationen“.

Die Professionalisierung von Familienunternehmen beschreibt den Veränderungsprozess von einem eigentümergeführten hin zu einem stärker formalisierten, strukturierten und institutionalisierten Unternehmen (Dekker, Lybaert, Steijvers, & Depaire., 2015). Ein solcher Professionalisierungsprozess wird im Zuge des Wachstums und der Weitergabe des Familienunternehmens an nachfolgende Generationen häufig als notwendige Voraussetzung für eine langfristig erfolgreiche Entwicklung angesehen (Zahra & Filatotchev, 2004; Gedajlovic, Lubatkin, & Schulze, 2004). Dementsprechend hat sich die Familienunternehmensforschung bereits seit langer Zeit mit dem Professionalisierungsprozess beschäftigt (Han, Benson, Chen, & Zhang, 2014).

Ursprünglich hat die Familienunternehmensforschung die Professionalisierung von Familienunternehmen mit dem Übergang zu familienfremdem Management gleichgesetzt (Dekker et al., 2015; Hall & Nordqvist, 2008). In der Tat können familienfremde Manager:innen zusätzliche Fähigkeiten in das Unternehmen einbringen, die es dem Familienunternehmen ermöglichen, besser auf externe Herausforderungen zu reagieren oder neue Technologien anzunehmen. So zeigen Studien, dass familienfremde Manager:innen digitale Innovationen in Familienunternehmen fördern (Bornhausen & Wulf, 2023), risikoaverses Verhalten in Familienunternehmen reduzieren (Hoffmann, Jaskiewicz, Wulf & Combs, 2019) oder den Unternehmenserfolg fördern (Hoffmann, Wulf, & Stubner, 2016; Lin & Hu, 2007). Andere Studien kommen jedoch zu dem Schluss, dass familienfremde Manager:innen auch einen negativen Effekt oder gar keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können (Allouche, Amann, Jaussaud, & Kurashina, 2008; Cucculelli & Micucci, 2008).

Angesichts dieser unklaren Forschungsergebnisse wird die Gleichsetzung des Professionalisierungsprozesses von Familienunternehmen mit der Einbindung familienfremder Manager:innen als zu starke Vereinfachung kritisiert und die Betrachtung weiterer Faktoren gefordert (Dekker et al., 2015; Waldkirch, Melin, & Nordqvist, 2017). Bereits 1989 hat Dyer (1989) daher vorgeschlagen, neben der Einbindung von familienfremden Manager:innen auch die institutionalisierte Weiterbildung von Mitgliedern der Eigentümerfamilie als Teil des Professionalisierungsprozesses zu betrachten. Chua, Chrisman und Bergiel (2009) haben diesen Gedanken aufgegriffen und sehen die Einführung formalisierter Personalmanagementsysteme als wichtigen Aspekt der Professionalisierung von Familienunternehmen. Stewart und Hitt (2012) schlagen zusätzlich die Dezentralisierung von Entscheidungen und die Delegation von Kontrolle sowie die Einführung von formalen Governance-Mechanismen, wie z. B. eines regelmäßig tagenden Beirats, als wichtige Elemente der Professionalisierung von Familienunternehmen vor.

Aufbauend auf diesen Vorarbeiten haben Dekker, Lybaert, Steijvers, Depaire und Mercken (2013) fünf Dimensionen identifiziert, die gemeinsam als Merkmale für die fortschreitende Professionalisierung von Familienunternehmen fungieren können. Dazu zählen

1. die Einführung von formalisierten Personalmanagementsystemen,

2. die Einführung von formalen Systemen des Finanzmanagements,

3. die Einbindung familienfremder Manager:innen in die Unternehmensführung,

4. die Einführung formaler Governance-Systeme sowie

5. die Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen.

Personalmanagementsysteme, die Ausdruck einer stärkeren Professionalisierung sein können, umfassen unter anderem formale Mitarbeiter:innenzusammenkünfte, Vergütungs- und Leistungsbeurteilungssysteme, formalisierte Einstellungsverfahren oder auch ein formales Ausbildungssystem (Sardesmukh & Corbett, 2011). Zu den formalen Finanzmanagementsystemen zählen beispielsweise formalisierte Vorgehensweisen zur Entwicklung von Zielvorgaben, Systeme zur Budgeterstellung und -kontrolle sowie zur Bewertung des Unternehmensergebnisses. Dahinter steht die Grundidee, dass Familienunternehmen im Zuge ihres weiteren Wachstums ihre übergeordneten Unternehmensziele stärker finanziell ausrichten und die Zielerreichung auch kontrollieren müssen, um ihre Legitimität gegenüber Anspruchsgruppen außerhalb der Familie zu sichern (Ghosh & Tang, 2015; Jara-Bertin, López-Iturriaga, & López-de-Foronda, 2008).

Die Einbindung familienfremder Manager:innen soll die enge Wissensbasis überwinden, die sich aus der Abhängigkeit des Unternehmens vom Gründer, von der Gründerin oder der Gründerfamilie ergibt (Wennberg, Wiklund, Hellerstedt, & Nordqvist, 2011). Formale Governance-Systeme können die Führung des Unternehmens erleichtern, indem beispielsweise professioneller Rat durch Mitglieder eines Beirats eingeholt wird.

Darüber hinaus können formale Governance-Mechanismen helfen, Verlustaversion und das Verfolgen einseitiger Ziele durch das Familienmanagement zu reduzieren (Hoffmann, Jaskiewicz, Wulf & Combs, 2019). Die Dezentralisierung beschreibt eine stärker dezentrale Entscheidungsfindung und die Delegation von Kontrolle, durch die starre Hierarchien aufgelöst, eine transparente Kommunikation sichergestellt und eine stärkere Beteiligung aller Mitarbeiter:innen gewährleistet werden soll (Dekker, Lybaert, Steijvers, Depaire, & Mercken, 2013).

Das von Dekker und Kollegen (2013) eingeführte umfassendere Verständnis der Professionalisierung von Familienunternehmen prägt dieses Feld der Familienunternehmensforschung bis heute. In einer empirischen Studie konnten Dekker und Kollegen (2015) zeigen, dass insbesondere die Einführung von Personalmanagementsystemen, eine stärkere Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen sowie die Einbindung familienfremder Manager:innen erfolgreiches Wachstum im Familienunternehmen sichern können. Finanzmanagement- und Governance-Systeme haben den Ergebnissen dieser Studie zufolge dagegen nur einen geringen Einfluss.

Fremdmanagement im Familienunternehmen ist ein heikles Thema für Familienunternehmer:innen, auch heute noch. Der Wunsch, die Führung in der Hand der Familie zu halten, geht häufig einher mit Differenzen unter den Gesellschafter:innen, die man zu lösen versucht, indem man sich auf eine:n familienfremde:n CEO verständigt, ohne die Differenzen unter den verschiedenen Gesellschafter:innen oder Gesellschafter:innengruppen zu lösen. Eine Begebenheit, die während des Entstehens dieses Buches stattgefunden hat, ist ein gutes Beispiel dafür: Zwei Familienunternehmen mit mehreren Gesellschafter:innenstämmen haben durch das Interview für dieses Buch die Brisanz ihrer innerfamiliären Auseinandersetzungen in der Weise erkannt, dass sie ihren Beitrag zurückgezogen haben. Wir bedauern dies und bringen daher unter diesem Kapitel nur zwei Beispiele, denn die Herausgeber:innen respektieren eine solche Entscheidung mit größtem Bedauern, aber nicht ohne den Hinweis, dass ein:e familienfremde:r CEO einen schwelenden Gesellschafter:innenkonflikt nicht lösen kann. Und in einer solchen Situation wäre es dringend anzuraten, zuerst mit qualifizierter Hilfe von außen den Gesellschafter:innenkonflikt klar anzusprechen und die Positionen der einzelnen Gesellschafter:innen zu bewerten, in der Absicht eine Lösung des Konfliktes herbeizuführen, bevor manchmal eine Reihe von CEOs in einer solchen Auseinandersetzung eher zum Scheitern verurteilt sind. Damit wird der Unternehmenswert nicht gesteigert, sondern oft zerstört. Auch ein Fremdmanagement kann nur auf der Basis des Zusammenhalts der Gesellschafter:innen erfolgreich sein. Er kann aber auch als Moderator uneiniger Gesellschafter:innen fungieren. Derartige Konstruktionen sind in der Praxis jedoch selten nachhaltig erfolgreich und gehen mit schnellem Geschäftsführer:innenwechsel und weiter schwelenden Gesellschafter:innenkonflikten einher, die strategische Entscheidungen blockieren und überdies, je nach satzungsmäßiger Macht der Gesellschafter:innen, ins operative Geschäft eingreifen (oder eben nicht), auch größere und solide Familienunternehmen ruinieren können.

Andreas E. Mach ist Gründer und Sprecher des ALPHAZIRKEL Familienunternehmernetzwerks und Think-Tanks. Er ist geschäftsführender Gesellschafter bei einer Reihe von Unternehmen und Beteiligungen. Seit 30 Jahren berät und coacht er Familienunternehmen im In- und Ausland, war viele Jahre Investment-Banker und ist seit 2005 als Unternehmer, Investor, Moderator, Redner und Autor tätig.

Prof. Dr. Torsten Wulf leitet die Arbeitsgruppe Strategisches und Internationales Management der Philipps-Universität Marburg und ist Akademischer Direktor des Centers for Strategy and Scenario Planning an der HHL Leipzig Graduate School of Management. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategie und Governance in Familienunternehmen, Behavioral Strategy und Szenarioplanung sowie Innovationen in der Hochschullehre.

Aus: Andreas E. Mach / Torsten Wulf: Familienunternehmen erfolgreich über Generationen, Haufe 2024. Mehr Infos