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was fehlt: arbeitnehmer- und familien-freundlichere arbeitsbedingungen

interview mit sabine dörrich und ulrike kleinhans


                                                                        

Mit Sabine Dörrich (Foto links) und Ulrike Kleinhans (rechts) von der Personal- und Unternehmensberatung Dörrich Kleinhans & Partner im Gespräch über Start-ups, die Generation Y in Medienunternehmen und Personalarbeit in Zeiten der Digitalisierung.

 


Die Verlagsbranche ist in der digitalen Transformation: Verfügt sie über das richtige Personal, um den Prozess zu meistern?

Die meisten Verlage befinden sich irgendwo in der Mitte zwischen Print-Tradition und digitaler Zukunft. Sie brauchen weder Nerd noch Bücherwurm, sondern Menschen, die beide Welten verstehen. Wir stellen eigentlich bei vielen Bewerbern eine recht große Offenheit für digitale Medien fest – bei Jüngeren wie auch bei Älteren. Wir glauben, das Potenzial ist durchaus vorhanden, aber die Organisations- und Entscheidungsstrukturen mancher Unternehmen bremsen den Elan. Auch dürften die Personalentscheider gelegentlich mutiger sein und Kandidaten aus anderen Medienbereichen eine Chance geben. Wir erleben schon recht häufig, dass Bewerber ohne „Stallgeruch“ nicht in die engere Auswahl kommen, müssen uns aber auch selbstkritisch die Frage stellen, ob wir als branchenspezifische Personalberater die unterschiedlichen Berufsprofile und Skills vielleicht nicht ausreichend gut „übersetzen“. Trotzdem: mehr Mut und Risikofreude im Personal-Auswahlprozess könnte digitale Talente mit frischen Ideen in die Verlage bringen.

Nach Einschätzung von Experten ist Deutschlands "digitaler Talentpool" schwach besetzt und entsprechend stark überfischt. Wie schlagen sich da die Medienunternehmen im Wettbewerb der Angler? Wie ist es um ihre Attraktivität bestellt?

Pauschal lässt sich das nicht beantworten, dafür sind die Medienunternehmen viel zu unterschiedlich. Nehmen wir die Buchbranche, beispielsweise die Mitglieder des Börsenvereins, dann sieht es mit der Attraktivität nicht durchgängig gut aus. Nennenswerte Investitionen in die IT-Infrastruktur können sich nur große Unternehmen leisten, aber nicht die vielen Mittelständler, Klein- und Kleinstbetriebe. Für Experimente, beispielsweise Mal ein neues Geschäftsmodell ausprobieren, fehlt vielen das nötige „Spielgeld“. Andererseits erleben wir aber auch, dass Verlage und Medienunternehmen durchaus mit ihren attraktiven und sinnhaften Produkten punkten können. Was aber noch oft fehlt, sind arbeitnehmer- und familienfreundlichere Arbeitsbedingungen. Das hat mit traditionellem Denken zu tun, aber auch mit der mangelnden wirtschaftlichen Potenz.

Wie weit sind Verlage und andere Unternehmen der Medienbranche und junge Digitalunternehmen kulturell auseinander?

Bei den handelnden Personen gibt es durchaus Gemeinsamkeiten: eine hohe Motivation, gespeist aus der Begeisterung für die Produkte, dem Gefühl, etwas (gesellschaftlich oder kulturell) Wichtiges zu leisten und einer starken Identifikation mit dem Unternehmen.

Bedingt durch Unternehmensgröße und Organisationsstrukturen sind die Unterschiede im Cultural Fit aber natürlich erheblich. Ein Traditionsunternehmen mit klassischer Linienstruktur agiert viel schwerfälliger als ein junges Startup, bietet aber zumeist mehr Sicherheit, was vielen Arbeitnehmer_innen  immens wichtig ist.

Was können Verlage von Start-ups lernen?

Sie könnten lernen, dass viele Mitarbeiter_innen überaus einsatzbereit sind, wenn ihr Können gebraucht und gewürdigt wird, wenn sie Verantwortung übernehmen und einigermaßen selbstbestimmt arbeiten dürfen, wenn sie Familie und Erwerbsarbeit gut zusammenbringen. Die Regularien unserer Arbeitswelt stammen größtenteils aus dem 19. Jahrhundert: Präsenzkultur, vertikale Hierarchien, Kontrolle statt Vertrauen, Geld als Tauschwährung für Leistung, unflexible Arbeitszeitmodelle, die vom männlichen Alleinverdiener ausgehen. Da muss sich politisch etwas verändern, denn Unternehmen agieren in einem rechtlichen Rahmen, der dem gesellschaftlichen Wandel hinterher hinkt.

Wir finden allerdings nicht, dass  jeder Verlag in Windeseile zum agilen Trendsetter werden muss – sonst hätte man einen Cultural Clash im Haus. Man muss einen Ausgleich finden zwischen den innovativen Vorausdenkern und denjenigen, die beim Bewährten bleiben möchten. Da gibt es hier und dort ganz gute Ansätze im Verlagsbereich – ausgegliederte Labs, digitale Teams, die sich als Schnittstelle verstehen, interdisziplinär arbeitende Projektgruppen usw. Es sollte mehr davon geben, ohne Frage, aber man kann auch nicht einfach über die Köpfe der Menschen hinweg radikale Veränderungen einführen. Aber auch  umgekehrt wird ein Schuh draus – alles so lassen, wie es immer schon war, führt eher kurz als lang ins wirtschaftliche Aus.

Wie hat sich Ihre Personalberatung durch die Digitalisierung verändert?

Abgesehen davon, dass wir nicht mehr Tausende von ausgedruckten Bewerbungsmappen archivieren oder per Post verschicken, noch relativ wenig. Die Bewerbungsprozesse haben sich beschleunigt, das ja, aber weniger komplex sind sie nicht geworden.

Unsere Arbeit hat mit Menschen zu tun – und die lassen sich nicht in Algorithmen pressen. Lebensläufe haben eben mit Leben zu tun, mit unzähligen Einflüssen, Entscheidungen und Prägungen. Solange Menschen miteinander arbeiten und Teams bilden, spielt nicht nur die fachliche Leistung eine Rolle, sondern auch die soziale Kompetenz und das soziale Umfeld. Unsere Aufgabe ist es, das optimal zu matchen. Da helfen keine standardisierten Verfahren, sondern das ist Handarbeit, braucht Erfahrung, Branchenkenntnis und ständiges Lernen.

Es mag sein, dass große Industrieunternehmen mit fest definierten Berufsbildern ihr Recruiting automatisieren können – etwa durch spezielle Software, die Lebensläufe nach Keywords durchsucht – aber für uns das derzeit keine Option, ebenso wenig, wie der Einsatz von Chatbots für Bewerbergespräche. Aber wir beobachten interessiert die Entwicklungen bei der künstlichen Intelligenz, denn viele administrative Vorgänge rund um Stellenbesetzungen und Bewerbungsverfahren könnten durchaus rationalisiert werden.

Und wie hat sich die Personalarbeit in den Verlagen durch die Digitalisierung verändert? Etwa der Bewerberprozess?

Die meisten Verlage schreiben ihre Vakanzen auf der Homepage aus, die größeren Häuser haben komplexe Karriereportale, Xing und LinkedIn bieten sich für das Sourcing von Fachkräften an. Im Gegensatz zu früher sind die Hürden für Stellensuchende deutlich gesenkt und der Arbeitsmarkt transparenter worden. Kandidaten können sich One-Klick bewerben, im schlechtesten Fall müssen sie sich allerdings durch ellenlange Online-Bewerbungsformulare quälen. Wir haben allerdings nicht den Eindruck, dass sich die Prozesse dadurch wesentlich beschleunigt haben. Den hinter dem technischen Frontend stehen Menschen, die halt nicht wie Maschinen arbeiten.

Wenn Verlage digitales Knowhow suchen - wie sind hier in der Regel die Anforderungen? Provokant formuliert: Hauptsache jung und Hipsterbart?

Das wären gleich zwei Verstöße gegen das AGG ;-) Wichtig sind die fachlich-technischen Skills und genauso wichtig ist die Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die eben keine digitalen Nerds sind, sondern nur „Bahnhof“ verstehen, wenn jemand von einem Perl-Script spricht. Digital-Expert_innen_en in Verlagen sollten alte und neue Geschäftsmodelle verstehen und ertragen können, dass manche Ideen – mögen sie auch noch so gut sein – auf vielerlei Widerstände stoßen. Man muss also immer wieder dicke Bretter bohren und  trotzdem optimistisch bei guter Laune bleiben. Nicht ganz einfach ...

Jobs mit digitaler Ausrichtung werden heute oft mit Generation Y-Vertretern besetzt, also Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren wurden. Wie unterscheidet sich die Generation Y von Älteren?

Aus unserer Erfahrung in der Personalberatung: Sie suchen Sicherheit in der Unsicherheit. Familie und Freunde haben einen immens hohen Stellenwert. Ein verlässlicher Arbeitsplatz ist ihnen wichtig. Sie möchten Entwicklungsmöglichkeiten haben, wenn auch nicht unbedingt nach klassischen Karrieremustern. Sie wollen viel Geld verdienen und in manchen Gesprächen hatte ich den Eindruck, dass hier der Zusammenhang mit Leistung nicht gesehen wurde – nach dem Motto: Ich bin jung, ich habe eine Master und die können froh sein, wenn ich bei ihnen arbeiten will ;-). Sie sind selbstbewusst und unbefangen auch Älteren gegenüber, was sie zu guten Teamplayern in gemischten Gruppen macht.

Ansonsten ist so viel über die Generation Y geschrieben worden, dass das Thema inzwischen doch einigermaßen ermüdend ist.

Wie sollte die Generation Y in Medienunternehmen geführt werden? (junge Talente verlangen oft Teilhabe, Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten, ihnen ist Work-Life-Balance wichtig...)

Die Millenials reiben sich nach unserer Erfahrung besonders an starren Vorgaben von Arbeitszeit und Arbeitsort. Unternehmen, die Home Office-Möglichkeiten und/oder großzügige Gleitzeiten anbieten, haben ganz klar einen Vorteil bei der Personalgewinnung. Kürzlich sagte mir eine junge Frau: Ich arbeite schon gerne beim xy-Verlag, die Leute sind alle total nett, aber ich sehe es nicht ein, dass ich nicht einen Tag von zu Hause arbeiten darf, wenn ich auf den Mann von der Telekom warte. Ich muss dann dafür einen kostenbaren Urlaubstag opfern  – das ist so ein Schwachsinn! Arbeitsrechtliche Vorschriften, Betriebsvereinbarungen, Grundsatz der Gleichbehandlung aller Mitarbeiter, Organisationszwänge – dafür hatte diese junge Frau nur ein verächtliches Schnauben übrig…

Das Leben individuell gestalten und flexibel mit der Erwerbsarbeit in Einklang bringen zu wollen, das ist schon typisch für die Generation Y. Insofern müssen Arbeitgeber damit rechnen, dass (un)geschriebene Gesetze hartnäckig in Frage gestellt werden.

Noch brennender wird das Thema in Zusammenhang mit der Familiengründung. Dass die Vereinbarkeit von Elternschaft und Erwerbsarbeit nach wie vor nicht gut funktioniert, ist allerdings nicht allein ein Problem der Medienbranche.

Was gilt es beim Y-Recruiting zu beachten?

Die jungen Fachkräfte wollen mit Respekt behandelt und nicht als Bittsteller gesehen werden. Sie erwarten zügige und transparente Bewerbungsverfahren. Sie erkundigen sich oft sehr genau nach dem Arbeitsumfeld, dem Team, den Entwicklungsmöglichkeiten und der Firmenkultur. Unternehmen tun gut daran, ein attraktives Employer Branding aufzubauen – natürlich ohne anbiederndes Übertreiben.

Nimmt die Rolle persönlicher Netzwerke im Recruiting zu? (Heute ist es ja relativ einfach, seine tausend Follower um eine Unternehmensbewertung zu bitten oder auch zu besetzende Positionen digital auszuschreiben...)

Persönliche Netzwerke waren schon immer ein Vorteil beim Recruiting. Und im Übrigen war und ist das persönliche Netzwerk das wesentliche Kapital eines jeden guten Personalberaters, denn Kenntnis der Personen und deren Skills, kurze Wege und gewachsenes Vertrauen erleichtern das Recruiting ungemein.

Nun ist es allerdings nicht so, dass jede vakante Stelle in die Welt hinausposaunt werden soll. Es gibt Gründe, warum manche Besetzungen sehr diskret vorgenommen werden. Da helfen tausend Follower dann auch nicht.

Aber in der Tat – oft reicht es nicht mehr aus, ein paar Anzeigen zu schalten und sich über eine Flut von tollen Bewerbungen zu freuen. Durch die anhaltend gute Konjunktur ist der Fachkräftemarkt relativ ausgedünnt, gleichzeitig werden die Anforderungen der Unternehmen an die Qualifikationen der künftigen Mitarbeiter_innen immer spezieller. Wenn dann noch ein paar andere limitierende Faktoren hinzukommen wie ein ungünstiger Standort oder ein mäßiges Gehalt, kann die Suche sehr lange dauern. Unternehmen, die eine gute Social Media-Kommunikation und ein positives Image aufgebaut haben, tun sich da ganz sicher leichter.

 Die Fragen stellten Daniel Lenz und Steffen Meier