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führen in der VUKA-welt

Das Akronym »VUKA« steht für die vier Wörter Volatilität und Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz, also für die Auswirkung der verschiedenen Elemente und gegenseitigen Einflüsse im »Big Picture« der digitalen Transformation. Wir sind alle mehr oder weniger von VUKA beeinflusst. In jedem Fall gehen Digital Leader mit den Faktoren der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz virtuos um.



Dieser Text ist ein Auszug aus:
„Digital Leader Gamebook. Erfolgreich führen im digitalen Zeitalter“ von Michael Groß.
ISBN: 3648121243, Haufe Fachbuch 1. Auflage 2019.       


Der Begriff stammt aus der analogen militärischen Planung der 1990er-Jahre. Nach dem Ende des Kalten Krieges mit einem klar bestimmbaren und kalkulierbaren »Wettbewerb« wurde der Begriff VUCA ‒ die englische Variante des Akronyms ‒ in der US-Militärhochschule geprägt. Er umfasst die wesentlichen Merkmale in multilateralen Anforderungen mit mehreren Gegnern und unklaren Planungsgrundlagen. Tabelle 1 zeigt detailliert, was hinter den Begriffen steckt.

Der Begriff ...

... und was er beschreibt

Volatility (Volatilität)

Unser Umfeld ist volatil, das heißt schwankend und sprunghaft, beginnend im eigenen Team über die Kunden bis hin zur gesamten weltweiten wirtschaftlichen und auch politischen Entwicklung. Daher sollten wir uns von der Annahme ‒ und bei manchen Menschen sogar Sehnsucht ‒ verabschieden, dass vieles stabil wäre. Gerade vermeintlich »ruhiges Fahrwasser«, in dem man schwimmt, verleitet dazu, an dem festzuhalten, was man hat, oder nur auf das zu bauen, was man kann. Prinzipientreue braucht Pragmatismus, um konkrete und vor allem überraschende Anforderungen im Alltag erfolgreich zu nutzen. Statt einer Schwarz-oder-weiß-Haltung öffnet ein Sowohl-als-auch-Denken neue Optionen für das eigene Urteilen und Handeln.


Uncertainty (Unsicherheit)

Die Ungewissheit hinsichtlich der weiteren Zukunft und der Wirksamkeit unseres Vorgehens steigt tendenziell an. So paradox es klingt: Heutzutage ist das angenehme Gefühl der Sicherheit eher gefährlich. Denn automatisch versuchen wir, den bestehenden Status abzusichern, und reagieren dadurch wesentlich schlechter auf die unkalkulierbaren Schwankungen in der Umgebung.

Unsicherheit ist keine angenehme Voraussetzung, gewiss. Sie macht uns jedoch achtsam, um Risiken zu erkennen und für diese Verantwortung zu übernehmen. Unsicherheit fördert ungeahnte Kreativität. Sie hilft uns, neue und vor allem die richtigen Fragen zu stellen: Schon eine mögliche Not macht erfinderisch. Dazu zählt zum Beispiel:

„Welche meiner Stärken sind für eine neue Herausforderung im Beruf besonders bedeutsam und welche Fähigkeiten werden unwichtiger?“ Unsicherheit wird so zum Auslöser für die Beherrschung von Komplexität.


Complexity (Komplexität)

Die Vernetzung, Dynamik und Intransparenz in der Wirtschaft und in Unternehmen, in unserer direkten Umgebung und in unserem eigenen Handeln sind die wichtigsten Merkmale für Komplexität. Diese hat in den letzten Jahren durch die Digitalisierung vieler Branchen an Geschwindigkeit und Kraft gewonnen.

Komplexität wirkt sich in unserem Alltag inzwischen nahezu sekündlich aus, indem irgendein Portal (wie Facebook) oder Messaging-Dienst (wie WhatsApp) irgendetwas mitteilt, was wichtig oder unwichtig, lustig oder bedrückend ist. Diese Informationsvielfalt führt nicht zu mehr Wissen, vielmehr zu mehr Verwirrung und zu mehr Aufwand beim Einordnen der Bedeutung. Wenig ist klar und eindeutig.


Ambiguity (Ambiguität)

Die Mehrdeutigkeit entsteht durch die nahezu unendliche Variationsbreite der Optionen, die sich uns bieten. Dieser Fortschritt, nicht nur technologisch, führt zu immer kleinteiligeren Entwicklungen, die kaum zu überschauen sind. Eindeutigkeiten gibt es nur noch in klar bestimmbaren Umgebungen und Situationen, zum Beispiel im Wettkampf im Sport: 90 Minuten dauert ein Fußballspiel von 22 Menschen zwischen zwei Toren mit einem Ball nach klaren Regeln. Wer die meisten Tore schießt, der gewinnt.

Eine solche Klarheit ist aber die große Ausnahme. Die Perspektiven, die die Digitalisierung bietet, sind sehr ambivalent, positiv und negativ zugleich. Das Sammeln von Daten schafft einerseits die Möglichkeit für ein besseres Leben vieler Menschen und andererseits wächst der Wunsch nach Schutz der eigenen Person.

 

Tabelle 1: Die zentralen Begriffe der VUKA-Welt

Jede Sicherheit, die wir empfinden, ist in der digitalen Transformation eher eine Illusion. Unsicherheit schätzen Digital Leader trotzdem oder gerade deshalb als positiven Impuls: Die Möglichkeiten zur Gestaltung in viele Richtungen bieten wesentlich mehr Potenzial als eine Sicherheit, wie einen stabilen Ertrag, in nur eine Richtung zu beschützen. Digital Leader suchen nach immer neuen Quellen und wollen gleichzeitig möglichst wenig Wasser des bestehen- den Stroms verlieren.

Digital Leader schaffen im Team höhere Toleranz gegenüber Unsicherheiten, damit das Unplanbare der digitalen Transformation als Chance genutzt werden kann.

Digital Leader zeigen die Möglichkeiten für Entwicklung und Wachstum in der VUKA-Welt und vermitteln gerade dadurch das Gefühl der Sicherheit. Sie zeigen Wege zur erfolgreichen Einflussnahme, für die es sich lohnt, die Komfortzone ‒ also das sichere, bekannte, bequeme Umfeld ‒ zu verlassen. Sie vermeiden Stillstand, aber auch eine dauerhafte Überforderung, die in der digitalen Transformation latent möglich ist.


Groß


Stress & Überforderung

                                


Wachstum & Entwicklung
Herausforderung



         Lethargie & Stillstand




Behaglichkeit & Komfort


Gering

Gering

SicherheitGroß


Abbildung 3: Digital Leadership schafft Sicherheit trotz VUKA.

Je nach Ihrer aktuellen Lebens- und Berufssituation werden Sie die VUKA-Faktoren unterschiedlich gewichten und neu danach beurteilen, ob sie relevant, nützlich oder hinderlich sind. Denn die Wirksamkeit etablierter Methoden im Management und in der Führung, wie beispielsweise das klassische Projektmanagement, reduziert sich zwangsläufig. Ein Vergleich aus der Natur zeigt – zugespitzt ‒ den Unterschied.

Traditionell gleicht Führung dem Arbeiten als Landwirt. Es wird eruiert, wie der Bedarf ist, und geplant, was angebaut werden soll. Dann wird gepflügt, gesät, gedüngt und geerntet. Das Wachstum der Pflanzen wird manchmal durch Unwetter erschwert, manchmal zerstört eine Dürre den gesamten Ertrag. Dann wird der Jahresplan verfehlt, ausnahmsweise. Die Abläufe sind zwar kompliziert, dennoch im Wesentlichen bekannt und kalkulierbar.

Digital Leader sind eher Wildwasserfahrer, die komplexe Herausforderungen bewältigen müssen. Die Strömung ist stark und kann zugleich schnell abbrechen. Die Hindernisse und Untiefen sind unbekannt. Hinter jeder Gabelung kann eine Stromschnelle lauern oder auch eine Felswand. Die Haltung (Mindset) und Fähigkeiten (Skillset) befähigen die Wildwasserfahrer, in jeder Situation die richtigen Bewegungen zu machen, ihre Aktionen ständig an die Umgebung anzupassen und die beste Kombination an Schlägen in Richtung Ziel umzusetzen. Im Routinemodus bei ruhigem Wasser und klarer Sicht stabil in Richtung Ziel fahren, ist ihnen ohnehin möglich.

Hüten Sie sich vor alten Denkmustern

Die meisten Führungskräfte sind in der Ausbildung als »Landwirte« geschult worden. Und sie sind in Unternehmen weiter gefordert, traditionell das bestehende Geschäft zu optimieren. Digital Leader können darüber hinaus aber auch komplizierte Themen lösen. Sie wissen, dass die Komplexität einer Wild- wasserfahrt nicht mit den gleichen Methoden beherrscht werden kann wie das Bestellen eines Feldes. Für die erfolgreiche Arbeit als Digital Leader ist es entscheidend, dass wir uns alter Denkmuster bewusst werden, die wir immer noch nutzen, um im Management Lösungen zu finden.

Typische Grundprinzipien der klassischen Führung werden in der VUKA-Welt zu Denkfallen. Die Fokussierung auf Ursachen und die Reduzierung von Zielen auf bekannte Sollgrößen, die Einkapselung auf beherrschbare Umfelder und die Reparatur der dringenden Probleme machen eine Aufgabe selten tatsächlich leichter. Eher sorgen diese Denkfallen dafür, in der VUKA-Welt anvisierte Ziele in Unternehmen nicht zu erreichen.

Jede Führungskraft ist wahrscheinlich schon einmal in ein solches Verhaltensmuster „gerutscht“. Bestimmt werden Ihnen sogar einzelne Situationen oder Ereignisse einfallen, in denen es in der Vergangenheit wirklich eine Ursache gab, ein Ziel oder Teilbereich den wesentlichen Fortschritt brachte. Und sicher wird es auch in Zukunft bei der Optimierung bestehender Systeme in Unternehmen diese einfachen Beziehungen geben. Die Gelegenheiten, dass das Ignorieren der Einflüsse von VUKA und die Reduzierung von Komplexität im Alltag zum Erfolg führt, werden jedoch immer seltener werden. Digital Leader wissen das ganz genau.


Problem

Lösung




Ursachenfokussierung: Wir identifizieren eine zentrale Ursache, zum Beispiel wird ein Schuldiger gefunden oder eine Person gesucht, die ein Problem lösen soll. Wenn der eine oder die andere gefunden ist, sind wir erleichtert.


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Fokus auf Wirkungen: In der digitalen Transformation sind Ursache und Wirkung häufig nicht klar zu bestimmen. Während der Suche nach Ursachen können die Wirkungen die Umgebung schon wieder so verändert haben, dass eine neue Anpassung notwendig wird. Digital Leader prüfen erzielte Wirkungen.

Zielreduzierung: Wir optimieren eine Sollgröße, basierend auf der einen Ursache. Wenn die Kosten im Unter- nehmen zu hoch sind, dann meinen wir, die Reduzierung der Kosten sei die wichtigste Aufgabe. Dahinter verstecken sich aber zumeist andere Probleme, wie ein veraltetes Geschäftsmodell.


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Erweiterung der Perspektiven: Die digitale Transformation macht das Testen neuer Ideen schneller und einfacher möglich. Statt lange Energie auf ein Ziel, das ggf. dennoch verfehlt wird, zu verwenden, verteilen Digital Leader zunächst die gleiche Energie auf mehr Ziele, um das wichtigste zu bestimmen.

Einkapselung: Wir ziehen uns in Bereiche zurück, die wir fehlerfrei beherrschen, und suchen dort Teillösungen. Völlig offen ist dabei, ob dieser Teilaspekt für die Gesamtaufgabe und unsere Zielsetzung eine hohe Relevanz besitzt oder nicht.


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Schaffen von Verbindungen: Durch die Digitalisierung ist die Vernetzung mit anderen Personen und Partnern leicht. Dadurch können wir schneller besser werden, ohne die Fähigkeiten selbst zu besitzen. Digital Leader sind jederzeit offen für die Vernetzung, um Aufgaben optimal zu lösen.

Reparaturdienst: Der auffälligste Missstand wird isoliert angegangen. Der Klassiker hier ist: Oft kümmern wir uns ständig um die dringenden und nicht um die wichtigen Themen. Diese holen uns irgendwann ein, werden dringend und erst dann angegangen ‒ häufig zu spät.

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Gestalten der Zukunft: In der digitalen Transformation wird vieles dringend ‒ und dies schneller als je zuvor. Digital Leader bewerten die Dringlichkeit durch ihren konsequenten Fokus auf die wichtigen Themen, um die Zukunft des Unternehmens erfolgreich zu gestalten.


Tabelle 2: Denkfallen in der Führung vermeiden

Dr. Michael Groß berät seit vielen Jahren Unternehmen in der digitalen Transformation. Der Fokus liegt auf der Organisationsgestaltung und Führungskräfteentwicklung. Zudem besitzt er einen Lehrauftrag an der Goethe-Universität Frankfurt am Main, u. a. im Masterseminar „Digital Leadership“, und ist ein gefragter Trainer und Redner. Bekannt wurde er zuvor als Olympiasieger im Schwimmen.