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auch neue führung braucht eine gute regie

Führungskräfte stehen vor großen Herausforderungen. Sie sollen Innovationen vorantreiben und neue Prozesse etablieren – möglichst kommunikativ und transparent. Allerdings bewegen sie sich häufig in alten Strukturen und Denkmustern, die sich nicht von heute auf morgen verschieben lassen. Von „Digital Leadership“ oder „Servant Leadership“, also dienender Führung, ist heute die Rede. Doch mit der Frage, wie diese ausgestaltet wird, fühlen sich Manager/innen oft allein gelassen.

Wie funktioniert neues Führen? Ich fülle diese Rolle, in die ich bei Accenture hineingewachsen bin, mit Begeisterung aus. Schon immer hat mich die Lust auf Veränderung vorangetrieben. Kommunikation und Wertschätzung gehörten früh zu meinem Führungsstil. Für meine Teams aus der Generation Y und Z ist das „Warum“ ihrer Arbeit wichtiger denn je. Deshalb muss ich mich immer wieder hinterfragen und mich mit allen regelmäßig austauschen. Ich sorge dafür, dass sie die Freiräume haben, um innovativ zu sein. Ich überlasse ihnen Entscheidungen. Das ist anstrengend und kostet Zeit. Aber das Investment lohnt sich. Denn diese Form von Leadership erhöht sowohl die Kreativität als auch die Produktivität der Teams.

Um schneller auf Kundenwünsche reagieren zu können und gemeinsam Innovationen voranzubringen, müssen Führungskräfte ihren Teams vertrauen. Intrinsische Motivation ist das Ziel. Manager/innen dürfen nicht mehr Flaschenhals sein. Die Schwarmintelligenz übernimmt – keine Führungskraft kann in der Informationsflut allein entscheiden.

Deshalb brauchen wir eine Leadership-Transformation. Auf diesem Weg begegnen mir häufig Irrtümer, die ich hier einmal auflösen möchte.

Irrtum Nr. 1: Führungskräfte müssen nicht mehr stark sein

Mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter/innen und die gemeinsame Arbeit in offenen Umgebungen heißt nicht gemeinsames Wattepusten. Um heute eine Führungsrolle auszufüllen, braucht es andere Stärken als vor ein paar Jahren. Dominanz wird durch Kommunikationsstärke, Wertschätzung und Transparenz ersetzt. Außerdem braucht es Kritikfähigkeit. Die ist nicht leicht zu erlernen. Doch Manager/innen erhalten Respekt nicht mehr qua Stellung, sondern müssen sich zu authentischen Führungspersönlichkeiten entwickeln. Dafür werden sie mit hoher Motivation, niedrigen Kündigungsraten und guten Ergebnissen belohnt.

Irrtum Nr. 2: Neue Führung braucht keine Strukturen

Agile Methoden, Abbau von Hierarchien, Holokratie – diese Schlagworte sind untrennbar mit dem Umbau von Arbeitsorganisation verbunden. Viele meinen, dass sich Führungsstrukturen damit auflösen. Das ist ein Trugschluss. Gerade wenn sich die Unternehmenskultur verändert und von jedem/r Mitarbeiter/in Wandlungsfähigkeit gefordert wird, braucht es in der Organisation Halt und Klarheit. Führungskräfte müssen Vertrauen schaffen und Flexibilität vorleben. Sie setzen den Rahmen für innovative Prozesse und justieren sie immer wieder nach. Das erfordert Kommunikation und Anstrengung, ist aber ein wertvolles Investment.

Irrtum Nr. 3: Die Mitarbeiter übernehmen selbst die Führung 

Selbstführung erhält zunehmende Bedeutung. Doch auch sie will gelernt und geübt werden. Ohne Regie geht es dabei nicht. Als „Regisseurin“ muss ich die besten Voraussetzungen dafür schaffen, dass sich meine „Darsteller/innen“ mit ihren Talenten entwickeln können. In diesem Zusammenhang sehe ich die „dienende Führung“, die Hindernisse aus dem Weg räumt. Habe ich die passenden Expert/innen dort, wo ich sie brauche? Stelle ich ihnen die richtigen Fragen und nehme die Antworten ernst? Dann wird Eigenverantwortung für sie nicht zur Last, sondern schafft intrinsische Motivation. Einen besseren Anreiz gibt es nicht, um Innovationen zu entwickeln, Kreativität zu fördern und die Produktivität im Unternehmen zu steigern.

Irrtum Nr. 4: Neue Führung fordert weniger ein

Der Umgang findet auf Augenhöhe statt, der Spaß an der Arbeit wird wichtiger – also sinkt der Anspruch? Weit gefehlt. Gerade in Zeiten agilen Arbeitens ist Operational Excellence gefragt. Ob Präsentationen oder Workshop-Vorbereitungen – die Basics müssen stimmen. Geschwindigkeit ist schließlich der Treiber im Wettbewerb. Es gibt genügend Raum für Fehler und Experimente im Innovationsprozess. Aber Zeit für Nachlässigkeiten haben wir nicht.

Irrtum Nr. 5: Junge Führungskräfte übernehmen die Regie 

Unternehmen wandeln sich rasant. In Start-ups, aber auch in größeren Organisationen können junge Mitarbeiter/innen heute früh eine Führungsrolle übernehmen. Wird das bisherige Management also aussortiert? Davor habe ich keine Angst. Erfahrung und gesammelte Titel auf der Visitenkarte dürfen aber nicht zum Ruhekissen werden. Wer Lust auf Neues mitbringt und das Wissen der Jüngeren nutzt, wird auch künftig gebraucht.

Fazit

Der digitale Wandel schubst Führungskräfte aus ihrer Komfortzone. Denn sie müssen Veränderung vorleben und Rahmenbedingungen für erfolgreiche Innovationsprozesse setzen. Kompetenzen wie Kommunikation und Klarheit sind mehr denn je gefragt. Die neue Rolle der Regie ist anstrengender, denn Dominanz und Chef-Verhalten haben ausgedient. Dafür gibt es bei Erfolgen nicht nur Applaus von den Stakeholdern, sondern ehrlichen Beifall und Loyalität des eigenen Ensembles.

Eigenverantwortung und eigenständiges Arbeiten fördert die Verbundenheit mit der eigenen Tätigkeit und dem Unternehmen. Dies ist Voraussetzung, damit der Mitarbeiter/in sich überhaupt engagiert. Dazu kommt, dass der Mitarbeiter/in überzeugt sein muss, dass seine Ideen und Vorschläge vom Management gehört und geprüft werden. Wurde ein Vorschlag von einem/r Mitarbeiter/in umgesetzt, darf sich das Management nicht mit fremden Federn schmücken. Das Lob gebührt dem/r innovativen Mitarbeiter/in!

Gebt euren Mitarbeiter/innen mehr Spielraum, mehr Entfaltungsmöglichkeiten und mehr Selbstbewusstsein. Sie werden es euch mit neuen Ideen, Engagement und Leidenschaft für ihre Tätigkeit danken!


 

Sigrid Stinnes leitet das Innovationsteam bei Accenture und ist verantwortlich für die 9 Future Camps in Deutschland, Österreich, Schweiz und Russland. In Zusammenarbeit mit ihren Kunden generiert sie mit ihrem Team Ideen für neue Services und entwickelt in kurzer Zeit Prototypen. Ihr Fokus liegt auf digitalen Transformationen von Unternehmen, wobei die Veränderung der Unternehmenskultur und die Befähigung der Mitarbeiter mit neuen Methoden und Tools ihr besonderer Schwerpunkt ist.