DPR THINK TANK
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„Moving With The Cheese!“

Erscheinungstermin: Juni 2020

Es lässt sich nicht leugnen: Erst im vergangenen Jahr hat die KNV-Insolvenz die Buchbranche und ihre fein aufeinander abgestimmten Wertschöpfungsketten erheblich herausgefordert. Einige Verlage haben sich davon bis dato noch nicht in Gänze erholt. Nun zeigen die teils massiven Umsatzeinbrüche im Zuge des gerade hinter uns liegenden COVID-bedingten Shut-Downs stationärer Handelsflächen einmal mehr, wie sehr – allen Bemühungen zum Trotz -  ein wesentlicher Anteil der Wertschöpfung insbesondere der Verlage im Unterhaltungs- und Sachbuchbereich vom physischen Einkaufserlebnis in stationären Handelsflächen abhängt. 

Es mag Gewinner in diesem Szenario geben, jedoch berichtet die Mehrheit der Verlage, dass ihre Tagesumsätze weit unter den sonst üblichen geblieben sind. Pessimistisch betrachtet, hätte die Situation, je länger sie andauern oder je öfter sie sich wiederholen könnte, das Potenzial, sich für das stationäre Vertriebsnetz zu einer „Retail Apokalypse“ auszuwachsen. Dies wäre kein auf den DACH-Raum (oder nur auf unsere Branche) beschränktes Phänomen: In den USA, wo sich schon seit einigen Jahren ein echtes „Revival“ der unabhängigen Buchhandelslandschaft beobachten lässt, waren, so berichtet die ABA (das US Äquivalent zum Börsenverein des deutschen Buchhandels hierzulande), ohnehin überhaupt nur ein Drittel der Buchhändler vor Corona-Zeiten bereits profitabel. Selbst die erfolgreichsten und beliebtesten unabhängigen Handelsflächen befinden sich aber jetzt in einer verzweifelten wirtschaftlichen Lage. 

Es wird deutlich, dass die Buch-Branche – wie viele andere auch – nicht ausreichend über kompensatorische Alternativen oder Mechanismen verfügt, um ihr Umsatzvolumen über eine mögliche längere oder sich wiederholende Durststrecke hinweg aufrechterhalten zu können. Eine alternative Wertschöpfung durch die Digitalisierung kann aktuell entweder noch nicht hinreichend genutzt werden; wurde bislang nicht konsequent (und konfliktbereit) genug verfolgt; und/oder muss überhaupt erst noch den Beweis antreten, dass sie funktioniert, heißt: nachhaltig und dauerhaft so konzipiert ist, dass sie einen wesentlichen Anteil zur Ergebnissicherung der beteiligten Branchenmitglieder beitragen kann. 

Die Wertschöpfungskette bricht

Große Abhängigkeiten von einzelnen Teilnehmern in der Wertschöpfungskette der Verlage werden sichtbar: Zum einen die Abhängigkeit von gut funktionierenden und in ausreichender Verbreitung vorhandenen stationären Flächen. Zum anderen die Abhängigkeit vom E-Commerce- „Vollsortimenter“ Amazon mit enormer Reichweite, der aufgrund als dringlicher empfundenen Notwendigkeiten seinen „Auftrag“ als „24/7-Vollsortimenter“ für die Buchbranche aktuell aussetzt. Die Verlagsbranche war und ist durch den massiven aktuellen Schwund ihrer beiden wichtigsten Vertriebswege für das physische Format Buch somit doppelt getroffen. Im Fehlen einer deutschen oder gerne auch europäischen (möglicher Weise von der EU finanziell geförderten?) Alternative zum digital operierenden E-Commerce Vollsortimenter wird ein großes Versäumnis augenfällig, besonders in der Kooperationsfähigkeit aller Beteiligten des Literaturbetriebs. Die Vorteile, welche die Netzwerkökonomie gerade dem Buch bieten könnte, wurden in unseren Breitengraden bislang nur an den Rändern oder von Einzelnen genutzt, aber nicht von der Gesamtheit der Branche und schon gar nicht gemeinsam. Hier schlummert eine echte Chance, die es gilt, rasch zu entwickeln. Zum Beispiel könnte ein auf Kooperation basierendes digitales Buch-Netzwerk mit Verlinkung zu lokalen Kaufoptionen sowohl Händlerinnen und Händler, Leserinnen und Lesern sowie potenziellen Käuferinnen und Käufern eine Anlaufstelle für alle Informationen rund um Autoren, Neuerscheinungen, Titel, Verlage, Lesungen, Veranstaltungen, Events in ihrer Stadt / Region, Beiträge in den sozialen Medien etc. bieten. Es könnte somit dem Umstand entgegenwirken, dass Interessierte aktuell mühsam eine Vielzahl von Webseiten und Kanälen recherchieren müssen, um an die gewünschten Informationen zu gelangen. Dieses Netzwerk diente dem Stöbern, Entdecken und Kaufen. Es diente aber auch der Vernetzung der Nutzer untereinander, dem kreativen Austausch, der gemeinsamen Arbeit an Projekten und vielem mehr. Die zersplitterte Landschaft zahlreicher Webseiten von Handel und Verlagen – welche eher vom Wettbewerbsgedanken zeugt, als von einer einenden Vision für unsere Branche – vermag es nicht, jede für sich allein genug Durchdringung und damit genug wirksame Aufmerksamkeit beim Verbraucher zu generieren, um gerade jetzt eine kraftvolle Alternative bieten zu können. Aber: Die in der momentanen Not offenbar werdende Fähigkeit und Bereitschaft zur raschen Entwicklung innovativer Informations-, Kommunikations- und Kauf-Alternativen ist ein guter Anfang und vor allem in ihrem kooperativen Spirit hoch erfreulich. Und lässt hoffen, dass sie den Keim für größere und weitreichendere zukünftige Initiativen in sich trägt.

Novitäten: verschieben oder nicht verschieben?

In der operativen Praxis etwa der Publikums- und Ratgeber-Verlage wurden die von außen sichtbaren Auswirkungen des Shutdowns vor allem im intensiven Dialog darüber offensichtlich, welches Timing für die Novitäten der Verlage aktuell das erfolgversprechendste sein möge. Die wenigsten Verlage gingen hier pauschal vor, sondern loteten sorgfältig aus, für welche und wie viele Titel der Verlag ausreichend Vertriebsmöglichkeiten zur Verfügung haben wird. In der Regel wurden dann, in sorgfältiger Abstimmung mit jedem einzelnen Autoren, Einzelfallentscheidungen getroffen. Dem lag die berechtigte Sorge zu Grunde, dass Novitäten, welche während des Shutdowns erscheinen, nicht ausreichend Aufmerksamkeit generieren und folglich nicht genug Käuferinnen und Käufer finden werden.

Einerseits wollten die Verlage den Handel – genauer, den stationären Handel, die physischen Sortimente – gerade jetzt nicht mit Novitäten überfrachten. 

Andererseits entsprachen Verlage aber auch dem Wunsch ihrer Handelspartner, ein aktuelles Programm für die Buchkäufer und -leser vorzuhalten und gerade in Zeiten, zu denen Leserinnen und Lesern vermehrt Inspiration, Entspannung, Ablenkung und neue Inhalte suchen, diesen Wünschen zu entsprechen. Zudem gilt es für die Verlage, ihre Webseiten und Angebote im Netz interessant und attraktiv zu halten und auch neue Stoffe für ihre Kommunikation mit Leserinnen und Lesern in den Social-Media-Kanälen zu liefern. Allen Wertschöpfenden in der Buchbranche ist bewusst, dass das Medium Buch mehr denn je kontinuierliche Sichtbarkeit braucht und im Gespräch bleiben muss.

Folglich konnten wir eine große Bandbreite an gewählten Lösungen beobachten: von einer kompletten Verschiebung der Erscheinungstermine für Print-Ausgaben in den Herbst oder in das Frühjahr 2021; einer Beschränkung auf das Erscheinen von E-Book Novitäten in den geplanten Monaten; einer Reduktion der Programmumfänge sowohl bei unabhängigen Verlagen, als auch bei großen Verlagsgruppen; einem Strecken der Erscheinungstermine. Weil Dominoeffekte als Resultat der Verschiebungen vermieden werden sollten, können wir erwarten, dass die Anzahl der Novitäten diesem Jahr spürbar zurückgehen wird.

Das Format „Buch“ neu denken

Das „Format Buch“ trägt – dies wird gerade deutlich sichtbar – eine Vielzahl möglicher, auch direkt messbarer und ggf. vorhersagbarer Geschäftsmodelle in sich. Die Optionen, die ein „Buch“ hat, um seine Zielgruppen zu erreichen, sind mannigfaltig, aber nicht gleich wirksam. Je nach Genre (populäre Unterhaltung, Sachbuch, illustrierter Ratgeber, Literatur etc.) und je nach Produktionsformat: gedrucktes Buch, E-Book, Audiobook, Audiodatei, digitaler Content – unterscheiden sich die Geschäftsmodelle, die Verlage wählen, um ein Maximum an potenziellen Käuferinnen und Käufern zu erreichen, deutlich voneinander – mit jeweils besseren oder schlechteren Chancen auf Erfolg, wie es in der Situation des Shutdowns des stationären Buchhandels sehr offensichtlich wurde. 

Somit fielen die Entscheidungen über die wirksamste Vermarktungs- und Vertriebsstrategie für einen Inhalt noch differenzierter aus als dies schon sowieso vor „Corona-Zeiten“ der Fall war. Und das ist gut so. 

Digital-Unternehmen, die nicht nur Produkte, sondern auch passende Dienstleistungen anbieten, scheinen im Vorteil zu sein. Augenfällig ist, dass bei denjenigen Verlagen der Einbruch der Geschäfte weniger drastisch ausfällt, die schon eine Vielfalt von analogen und digitalen Geschäftsmodellen bedienen, ihr Risiko streuen, indem sie ein Programm auflegen bzw. sich für Geschäftsmodelle entscheiden, die es erlauben, ihre Käuferschaft an unterschiedlichsten Orten zu erreichen. (Es sei angemerkt, dass besonders kleine Verlage seit eh und je gezwungen sind, sich sehr kreativ mit alternativen Vertriebs- und Kooperationsmodellen auseinanderzusetzen, da einigen von ihnen der direkte Weg zum stationären Buchhandel aufgrund ihrer zu geringen Marktrelevanz ohnehin verwehrt war.) Was den Vertrieb physischer Bücher angeht, ist hier der Vertrieb z.B. in nicht-buchhändlerische Märkte wie dem Lebensmitteleinzelhandel, dem Discounter, Fachgeschäft und der Apotheke gemeint, aber auch die Produktion individueller Handels- oder „Geschenk“-Ausgaben aus bereits bestehenden Inhalten für Unternehmen anderer Branchen und für Discounter.

Zusätzlich zu analogen Kanälen hat der enge Kontakt zu Leserinnen und Lesern über Social-Media-Kanäle für die Vermarktung der Inhalte massiv an Bedeutung gewonnen. Mit „unterschiedlichsten Orten“ sind deshalb auch Geschäfts- wie Kommunikationsmodelle im digitalen Raum gemeint: Download UND Streaming- UND Leihmodell- Angebote für die Verbraucher  – für das E-Book und Audio-Books – bauen Kaufbarrieren ab und erreichen neue Zielgruppen, die Verlage über ihre bewährten Geschäftsmodelle erst einmal nicht gewonnen hätten; Hörbücher auf „smart speakern“ oder Podcasts mit Bonusmaterialien motivieren zum Kauf. Noch sind dies für viele Verlage „roads less travelled by“ und keine gelernten Pfade.

Kann der Buchvertrieb nachhaltig werden?

Die Situation zwingt dazu, kaufmännische Risiken für die gesamte Wertschöpfungskette weitestgehend zu reduzieren. Gleichzeitig gilt es aber, Leserinnen und Leser weiterhin neu zu begeistern und gewinnen. Im Rahmen der Klimadebatte ist ein solch radikales Kalkül ohnehin zu begrüßen und trägt die Frage nach nachhaltigen Produktionsweisen für das Buch und, in der Folge, nachhaltigem Vertrieb in sich. 

Eine nachhaltige Vorgehensweise ist dann gegeben, wenn es gelingt, eine maximale Anzahl von Leser*innen und Käufer*innen zu mobilisieren – bei gleichzeitig bewusstem und verantwortungsvollem Einsatz der jeweils dafür relevanten Ressourcen. Ergänzend zu einem „Cradle-to-Cradle“-Modell zum Beispiel führte ein solch nachhaltiges Produktionsmodell im Kern auch dazu, dass in den Verlagen alle Herstellungs- und kreativen Bereiche, die involviert sind, und alle Bereiche, die nahe am Markt sind, abteilungsübergreifend im stetigen aktiven Dialog miteinander stehen. Alle Signale, die vom Markt ausgehen, würden zu messbaren, festen Teilen der Schaffensprozesse und wären für jeden (auch „remote“) zugänglich. Mit „Markt“ sind hier die „Kundinnen und Kunden“ gemeint, die Endverbraucher, potenziellen Käuferinnen und Käufer, Leserinnen und Leser, Zielgruppen, Konsumentinnen und Konsumenten, Influencerinnen und Influencer etc. Der „Markt“ der Handelspartner wird hier konsequent nicht als Endabnehmer schöpferischer Leistungen verstanden, sondern als wirksamer Absatzmittler zu Kunden. 

Überforderungen bestimmter Absatzmittler in den Vertriebswegen würden dort sichtbar, wo es, aus welchen Gründen auch immer, trotz operativer Perfektion aller an der Wertschöpfung beteiligten nicht gelingt, genug potenzielle Käuferinnen und Käufer für ein Produkt zu mobilisieren. Nachhaltiger Vertrieb kann in der Zukunft folglich auch bedeuten, dass ein Produzent zunehmend den datenbasierten Beweis gegenüber den Absatzmittlern – insbesondere gegenüber den physischen, stationären Vertriebswegen – antreten muss, dass es gelingen wird oder bereits gelungen ist, eine ausreichende Anzahl von Interessenten und potenziellen Käuferinnen und Käufern zu gewinnen, BEVOR ein physisches Produkt produziert wird und Handels- und Vertriebspartner für dessen „Sicht- und Kaufbarkeit“ in die Pflicht genommen werden. Oder es wird im Zweifel eben erst dann produziert, wenn ein Konsument bereits gekauft hat. 

Zugegeben stellt sich die Prognose von Kaufinteresse für Sachbuch- und Ratgeberverlage und thematische Nischen einfacher dar, als es für Belletristik-Verlage der Fall ist. Und zugegeben praktizieren Verlage aller Genres ihre Prognosen bereits sehr sorgfältig und in vielen Iterationsschleifen mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln, mittels des Heranziehens von Erfahrungswerten vergleichbarer Titel, Formate oder Autoren - aus dem eigenen Haus oder der Konkurrenz und mittels der möglichst genauen Definition der Zielgruppen. Immer häufiger werden auch KI-basierte Prognosen oder Crowd-Funding-Modelle hinzugezogen. Dennoch sind wir fast überall noch weit entfernt von hart datenbasierten und (end-)kundenorientieren Entscheidungen. Hohe Remissionsquoten belegen die Komplexität der Thematik und fördern zu Tage, dass manche Vertriebswege dennoch von Überproduktionen gefordert sind. 

Wie sieht also ein nachhaltiger, an den Bedürfnissen der Verbraucher orientierter Vertrieb aus? Diese Frage berührt viele Aspekte, u. a. die, ob ein solcher Vertrieb nicht gerade jetzt die Unterscheidung zwischen den Erscheinungsterminen von Hardcover und Softcover-Ausgaben aufheben, den Verbraucher zum Souverän erheben und entscheiden lassen würde, in welcher Form er ein Buch physisch erwerben möchte. Aus Sicht der Verbraucher ist dieser Schritt, besonders angesichts der parallelen Existenz von E-Book-Formaten und Lending-/Streaming-Modellen, sicher überfällig. 

Verlage, die nachhaltig arbeiten möchten, müssen sich die Frage erneut stellen: Was bedeutet es aktuell für meine Strategie, wenn ich mit meinen Büchern oder Inhalten in der richtigen Menge am richtigen Ort sein will: überall dort, wo sich meine Kundinnen und Kunden (= Käuferinnen und Käufer) aufhalten? Die Antwort auf diese Frage zu geben, erlebt gerade eine neue Dimension und Dringlichkeit. 

Jetzt schon an Danach denken 

Ein deutscher Verleger zitierte unlängst seinen italienischen Autor Antonio Scurati, der zum Zeitpunkt seiner Worte in Mailand unter Quarantäne stand, mit den Worten: „Wenn das vorbei ist, dann gilt es, eine ganze, neue Welt aufzubauen“, und wies darauf hin, wie wichtig es gerade jetzt sei, „Vorstellungen von und Visionen für die Zukunft zu haben“. Martin Blach und Marcel Loko, die Gründer und CEOs der Hirschen Group, teilen die Beobachtung, dass „die Krise eine Kreativitäts-Explosion in der gesamten Gesellschaft auslöst … und [sich] durch Corona und firmenübergreifendes Homeoffice …die Kommunikation mit Kund*innen und Kolleg*innen massiv beschleunigt.“ Am Ende, so ist Loko überzeugt, „entstehen neue Wege, neue Formate und auch neue Märkte." 

In der Realität stehen die Unternehmen der Buch-Branche vor der großen Schwierigkeit, ihr Tagesgeschäft aufrechtzuerhalten, was wiederum den Vorwand liefert, keinen Plan für die Zukunft zu entwickeln. Klar ist auch, dass die Wiedergewinnung verlorenen Terrains vorrangig sein wird, wenn der Shut-Down endet und sich die Lage normalisiert. 

Wie aber können „explorative“, in die Zukunft gerichtete Projekte jetzt ihre Relevanz behalten? „Nicht jetzt! Vielleicht später! Wahrscheinlich nie!“ -  so darf die Antwort keinesfalls lauten. Umfeld und Rahmenbedingungen ändern sich rasant. Bereits jetzt schon aktiv an strategischen Maßnahmen für die Zukunft zu arbeiten ist daher wichtig. Ein „back to normal“, wie es neulich ein Branchenteilnehmer anmerkte, wird die Branche vermutlich nicht erleben. Auch ahnen die Akteure unseres Literaturbetriebs, dass die Branche nicht vor einer möglichen Wiederholung geschützt ist. Und sie sich nicht dauerhaft auf den „Good Will“ der Verbraucher werden verlassen können und auch nicht sollten. Vielmehr sollte sie der Gedanke antreiben, dass sie die Dienstleister an ihren Kundinnen und Kunden / Zielgruppen sind und nicht umgekehrt. Sie dauerhaft zu begeistern ist tägliche Aufgabe. 

Wie wird es also aussehen, unser neuer zukünftiger „Normal“-Zustand? Was können wir jetzt tun, um unseren Erfolg in der Zukunft zu sichern? Einige Anregungen, insbesondere zu neuen, reichweitenstarken Kooperationsmodellen; zu der Vielzahl an Geschäftsmodellen, die das Format „Buch“ in sich trägt; und zu einer nachhaltigen Vorgehensweise wurden bereits oben genannt. Einige weitere seien hier in Kürze skizziert:

Agiles Arbeiten in Teams

Wenn sich Umfeld und Rahmenbedingungen rasant verändern und ein Verlag abteilungsübergreifend und marktorientiert (im oben verstandenen Sinne) arbeiten möchte, macht es Sinn, Teams zukünftig noch mehr oder ganz neu agil aufzustellen und ständig und themenbezogen über Abteilungsgrenzen und Hierarchiestufen hinweg miteinander zu arbeiten. Wichtig ist auch, eine gute Balance zwischen offline- und online-Interaktion herzustellen. Und den Teams einen geschützten Raum zu geben, regelmäßige Retrospektiven im Sinne von „was läuft gut, was läuft schlecht, was können wir besser machen?“ zu veranstalten und zu üben. 

Neue Geschäftsmodelle und Risiko-Streuung 

Verlagen, die agil und kundenorientiert arbeiten, wird es wesentlich leichter fallen, Innovationen anzustoßen. Sie können deutlich häufiger die Fähigkeiten ihrer Teams und Mitarbeiter über die Abteilungen hinweg bündeln und nutzen. 

Wenn Verlage wie gerade in der aktuellen Situation erleben, dass ihre etablierten Geschäftsmodelle an ihre Grenzen stoßen, müssen sie sich damit auseinandersetzen, mit welchen neuen Geschäftsmodellen sie zukünftig ihre Kundinnen und Kunden, auch neue, dort erreichen, wo diese sich aufhalten? Wie können Verlage sich jetzt breiter aufstellen und damit ihr Risiko anders als bisher deutlicher streuen?

Welche besonderen Kompetenzen und Stärken hat ein Verlag – nicht nur in den offensichtlichen Kreativbereichen Lektorat und Marketing, PR, sondern mit all seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, mit den besonderen Stärken der Inhalte und den Fähigkeiten seiner Unternehmung –, aus denen sich neue Produkte und damit neue Geschäftsmodelle gestalten lassen? Hat ein Unternehmen besondere Stärken im Bereich Events? In der Kommunikation mit Bloggerinnen und Bloggern oder Influencerinnen und Influencern? In der Datenanalyse? Im Vertrieb? Oder Anknüpfungspunkte und ein gutes Netzwerk mit anderen Branchen und damit großes Potenzial für Kooperationen? Ist ein Verlag in bestimmten Services besonders gut, die sich ggf. anderen Unternehmen anbieten lassen? Jedenfalls haben Produkte und Unternehmen das Potenzial, unterschiedlichste Geschäftsmodelle in sich zu tragen. 

Marketing als Dialog verstehen

Kundenorientierte Unternehmen,

  • welche zunehmend datenbasierte Entscheidungen fällen,
  • deren Produkte komplett digitalisiert werden und damit den direkten Zugang zu seinen Nutzern in sich tragen 
  • und welche zudem in einem Umfeld unterwegs sind, dessen Rahmenbedingungen sich permanent verändern,

brauchen ein radikal neues Verständnis von Marketing: abteilungsübergreifend, titelübergreifend, genrespezifisch, markenübergreifend, zielgruppenorientiert und vor allem ohne Beharren auf Hoheitswissen. Marketing zukünftig radikal als permanenten Dialog mit Zielgruppen zu verstehen ist von immenser Wichtigkeit. Marketing vorwiegend als punktuelle Maßnahme für singuläre Novitäten zu verstehen, hat dagegen längst ausgedient.  

Nachhaltige Verwertung

Ergänzend zu den Gedanken, die bereits oben zu nachhaltigem Vertrieb angestellt wurden, müssen sich Verlage auch die Frage stellen, wie sie dauerhaft mit ihren bereits geschaffenen Werten, ihren „Assets“ umgehen. Das sind sie nicht nur sich selbst, sondern vor allem auch ihren Autoren schuldig. Die Antwort beinhaltet eine Orientierung weg vom Streben nach dem größtmöglichen Erfolg für die jeweils aktuellen Novitäten hin zu einer dauerhaften Wertschöpfung – gemeinsam mit den jeweiligen Vertriebs- und Handelspartnern – der bereits geschaffenen Werte. Wie lassen sich daraus Werte von Dauer für Zielgruppen, Autorinnen und Autoren – und damit auch für das Unternehmen selbst generieren? Wann und wie wird zukünftig entschieden ob es ein Inhalt wert ist, physische Ressourcen einzusetzen? 

Digitalisierte Prozesse

Verlage, die aktuell bereits ihre Prozesse digitalisiert haben, sind in Zeiten von „remote work“, Homeoffice und Distanzkommunikation definitiv im Vorteil. Kürzlich unterstrich Ronald Schild, Geschäftsführer der MVB, dass „die verordnete soziale Distanz offenlegt, welchen enormen Mehrwert online-basierte Arbeitsmittel bieten.“ Vor allem sorgen sie derzeit für den Austausch „stets tagesaktueller Informationen“ mit allen an der Wertschöpfung beteiligten. 

Digitale Prozesse sind in der Regel schneller und das gemeinsame Arbeiten an Projekten wesentlich effektiver, transparenter und weniger anstrengend. Zudem lassen sich damit Daten über sämtliche Unternehmensbereiche hin vernetzen, somit auch schneller lernen, Transparenz erzeugen und Handlungen anpassen. Dazu gehört für Verlage auch, die Daten ihrer Inhalte medienneutral vorzuhalten, um daraus unkompliziert Leseproben, Inhalte für Apps und Webseiten und Social Media oder auch individualisierte Ausgaben für Konsument*innen zu generieren. Nicht nur reduzieren sich damit gleichzeitig Kosten, es werden auch Ressourcen freigesetzt, die sich für die kreative Kommunikation mit Zielgruppen sehr gut einsetzen lassen.

Move With The Cheese And Enjoy It!“

Nicht zuletzt wird von allen in der Buchbranche gefordert, sich zu verändern.  Die eigenen Führungskräfte und Teams werden viel Zeit darauf verwenden müssen, verlorenes Terrain wiederzugewinnen. Operative Exzellenz im Tagesgeschäft aber wird nicht auf den Erfolg in der Zukunft einzahlen. Wie können „explorative“, in die Zukunft gerichtete Projekte ihre Relevanz behalten, während alle daran arbeiten, den Normalzustand so schnell wie möglich wiederherzustellen? 

Die Veränderung darf die Branche nicht paralysieren. Zu agieren wie die „Littlepeople“ in Spencer Johnson’s gerade jetzt so lesenswertem Klassiker „Who Moved My Cheese?“ (1998), wäre keine gute Wahl: 

„Because Cheese was important to them, the two Littlepeople spent a long time trying to decide what to do. All they could think of was to keep looking around Cheeseless Station [C] to see if the Cheese was really gone…What would happen if the Cheese wasn’t there tomorrow? He had made [all] his future plans based on this Cheese. … Before they left, they wrote on the wall: „The More Important Your Cheese Is To You, The More You Want To Hold On To It.“

Könnte stattdessen „Move With The Cheese And Enjoy It!“ neue treibende Kraft für unsere Branche sein? Die Passion und Innovationskraft, die zahlreiche Branchenteilnehmer aus der Not heraus in der aktuellen Situation entwickeln, sind hierfür ein exzellentes Beispiel und können Motor sein, in die Zukunft verlängert werden und diese neu gestalten. Es gilt, jetzt die Rahmenbedingungen für ein gleichzeitiges Miteinander von Exploit (die aggressive Verfolgung des Kerngeschäfts) und Explore (die aggressive Verfolgung von Innovation und Geschäftsmodellen für die Zukunft) zu schaffen. 

Annette Beetz ist Gründerin und Inhaberin der Hamburger Agentur für Vertriebs- und Organisationsberatung The Makings (themakings.de). Sie ist Expertin für eine große Bandbreite an Geschäftsmodellen rund um den Vertrieb und die Vermarktung von Büchern und Inhalten. Als agile Trainerin unterstützt sie Unternehmen in der Entwicklung von Innovationen und bei Veränderungsprozessen und begleitet Führungskräfte in ihrer Weiterentwicklung.