#9/ 2021
14/22

Krisen in Digitalprojekten

Zehn typische Probleme und Verläufe der Digitalprojekt-Grundtypen

Das Zusammenspiel von Menschen und Technik ist in Digitalprojekten der entscheidende Faktor. Manchmal ist es die Technik, die nicht funktioniert und manchmal sind es der Mensch und die Organisation, die nicht funktionieren, aber meist ist es beides und besonders sein Zusammenwirken und die Wechselwirkung. Für die Analyse von Krisen, ihren Ursachen und Verläufen ist es wichtig, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie groß der menschliche und der technische Anteil ist.

Jede Krise hat ihre eigenen Ereignisse, Schwachstellen und Problemzonen und typische Handlungsmuster, Wechselwirkungen und Verläufe in bestimmten Situationen. Kleine Unzulänglichkeiten werden über einen längeren Zeitraum ohne Beachtung der Personen einfach so hingenommen. Es ist ein schleichender Prozess. Manchmal versucht man zu korrigieren, aber es lohnt sich nicht, sich über alles aufzuregen. Oft ist der wahre Projekt- zustand erst einige Wochen später erkennbar. Da kann sich das Projekt schon in die falsche Richtung entwickelt haben und es hat keine eigenen Mittel und Kraft, sich selbstklärend zu befreien. Es bedarf oft eines Blicks von außen, wie beim Fußballspiel, bei dem fachkundige Zuschauer auf der Tribüne merken, dass es jetzt schwierig wird. Die Agierenden selbst sind oft in einem Tunnel, nehmen die entscheidenden Momente selbst nicht so wahr und die frühen Warnzeichen sind für sie im Eifer des Gefechts unsichtbar. Auch das ist ein Grund mehr, im Projekt entsprechende Mechanismen zu etablieren, die in einem frühen Projektstadium mit Warnzeichen die Krise ankündigen.

Gibt es typische Krisenverläufe in Digitalprojekten? Unsere Antwort lautet „Ja“. Wenn man sich die typischen Probleme (Krisenfaktoren) anschaut und wenn man sich dann ver- gegenwärtigt, wann diese Probleme im zeitlichen Verlauf üblicherweise auftreten, wirken, auffallen oder zum Zuge kommen, dann kann man typische Tendenzen in den Krisenverläufen sehen, die es in den jeweiligen Grundtypen der Digitalprojekte gibt. Diese sind aber nicht als einheitliche Krisenverlaufsschablonen zu verstehen, sondern nur als typische Krisen- verläufe skizzierbar. Die Probleme haben immer direkt oder indirekt mit den verschiedenen Aspekten und Auswirkungen des Innovationsgrads und der Projektkomplexität zu tun und gehen auch von einem typischen Verhalten aus, wie üblicherweise die beteiligten Personen und Projektparteien darauf reagieren. Was bringt uns diese Sichtweise für das Krisenmanage- ment? Aus unserer Erfahrung heraus ist das Erkennen dieser Grundmuster und Verläufe sehr wichtig für die Krisenprävention und das Risikomanagement, bei der Ursachenanalyse und bei der Überwindung der eigenen Projektkrise.

Zehn typische Probleme bei digitalen Standardprojekten

Hier sind Probleme aus falsch verstandenem Erwartungsmanagement sehr häufig:

  1. Zu mächtige IT-Lösungen, zu hohe Komplexität und/oder zu geringe Usability
  2. Zeitdruck durch Auftraggeber und fehlende Mitwirkung
  3. Verschleppung von Entscheidungen durch zu viel Tagesgeschäft
  4. Zu hohe Abhängigkeit von externen IT-Dienstleistern und IT-Lieferanten
  5. Hoher Abstimmungsaufwand durch zu viele interne Kunden
  6. Sich widersprechende Anforderungen und Berücksichtigung zu vieler Abhängigkeiten
  7. Mangelhaftes Teamwork, da zu großes IT-Spezialistentum
  8. Unterschätzung der Aufwände für Migration und Schnittstellen
  9. Neupriorisierung durch Kostendruck (z. B. durch Wirtschaftskrise)
  10. Umstrukturierung der Organisation und Wechsel entscheidender Führungskräfte

Zehn typische Probleme bei digitalen Akzeptanzprojekten

Hier überwiegen unternehmensstrategische, organisatorische und führungstechnische Hemmnisse:

  1. Zu geringer unternehmensweiter Standardisierungsgrad der Unternehmensprozesse und zu hohe Komplexität bestehender Prozesse und Verfahren
  2. Verschleppte oder langwierige Entscheidungsprozesse in den Führungsebenen
  3. Zu hoher Anforderungsumfang, zu wenig Priorisierung bzw. Bündelung der Anforde- rungslage
  4. Akzeptanzprobleme und große Veränderungswiderstände in den Businessbereichen
  5. Zu niedriges Budget, aber zu ambitionierte Timeline beim Projektstart
  6. Überforderte Projektpartner, die das Projekt günstig angeboten haben, oder im Festpreis feststecken (z. B. keine Abnahmen im Bereich Dokumentation, Fehlerbehebung und Tests)
  7. Mangelhafte Verfügbarkeit von Mitarbeitenden in den Fachbereichen und zu geringe Mitwirkungsleistung (z. B. im Bereich Datenmanagement)
  8. Ungenügende Projektleitungserfahrung mit komplexen unternehmensweiten Projekt- vorgehensmodellen, mangelhafte Strukturierung
  9. Kein zeitnahes Vorliegen von Informationen, die zur Steuerung des Projekts notwendig wären (z. B. Kosten, Fertigstellungsgrade, Probleme, Änderungen)
  10. Zusammenarbeits- und Kommunikationsprobleme in Projektmatrixorganisationen und kalte Dauerkonflikte von beteiligten Abteilungen untereinander oder mit externen Dienst- leistern

Zehn typische Probleme bei digitalen Pionierprojekten

Hier überwiegen Probleme im Umgang mit der neuen Technologie und Anbindungsprobleme mit der vorhandenen IT-Landschaft:

  1. Fehlendes Know-how und Ressourcenmangel in innovativen Digitalthemen (z. B. KI, IoT)
  2. Ungenügende Beteiligung von technikaffinen Businessleuten
  3. Fehlende Skalierbarkeit der Lösung (das in die „Fläche gehen“ des Minimal Viable Pro- ducts wird unterschätzt)
  4. Unhaltbare Versprechen der Projektteams in den ersten Phasen/Iterationen des Projekts, Naivität oder hysterischer Optimismus des Teams und der oberen Führungskräfte und naiver Projektleiter oder Product Owner
  5. Zu schwammige Auftragslage und mangelhafte Anforderungsqualität durch Auftraggeber und dadurch zu großer und am Ende teurer Änderungsaufwand
  6. Verschieben der meisten Probleme in die nächste Phase (Iteration, Inkrement, Sprint, Release, Folgeprodukt – „Second System Effekt“).
  7. Abkapselung des Projektteams, spärliche Berichte und schlechtes Eskalationsmanage- ment, keine Einmischung von außen/oben gewollt („Startup-Mentalität“ unerfahrener Firmen und Digitaler Projektpartner)
  8. Oftmals schlechte Einordnung in die Gesamt-IT-Strategie und -Architektur und nur kurz- fristiges Betriebskonzept
  9. Zu geringes Know-how bzgl. IT-KPIs (z. B. Skalierbarkeit, Echtzeitverhalten, Verfügbar- keit, IT-Sicherheit, Erweiterbarkeit, Wartbarkeit)
  10. Unrealistische Zielvorstellung bezüglich Kosten, Zeit, Qualität und Umfang des Projekts

Zehn typische Probleme bei digitalen Disruptorprojekten

Hier überwiegen Probleme im Umgang mit der neuen Technologie, dem Zeit- und Wett- bewerbsdruck, dem disruptiven Auftrag sowie die zu hoch gesteckten, ambitionierten Ziele der Geschäftsleitung:

  1. Unterschiedliche Vorstellungen des Managements, der Gründer und der Investoren
  2. In Großunternehmen: Strategischer Spagat zwischen disruptivem Ansatz und Unter- nehmensrealität
  3. Technische Herausforderungen in der Umsetzung, die nur schwierig lösbar sind (unter- schätzte Komplexität)
  4. Oftmals keine Verträge
  5. Schnelle Veränderungen während des Digitalprojekts im Markt- und Wettbewerbsumfeld
  6. Unterschätzte fachliche und technische Themen beim Hochskalieren
  7. Wechsel im Management des Mutterkonzerns oder veränderte wirtschaftliche Gesamt- situationen führen zu Neu-Schnitten des Projekts
  8. Bündelung des Know-hows oft bei wenigen Schlüsselpersonen (Digitalprojekt ist gefährdet, wenn sie falsch entscheiden oder das Unternehmen verlassen)
  9. Bei Großunternehmen: Oft herausfordernde Integration der Ergebnisse in die klassische IT-Landschaft (z. B. Stammdatenmanagement)
  10. Zu spätes Erkennen von Risiken (Kleinreden der Risiken) aufgrund von zu großem Op- timismus der Beteiligten

Jedes Projekt kann in eine Krise geraten. Einige Projekte sind jedoch krisenanfälliger als andere. Dieses und die einzelnen Problemfelder und Muster zu erkennen, aufzugreifen und konstruktiv zu bearbeiten, ist der wahre Schlüssel zur professionellen Krisenprävention. Dazu ist es nicht nur wichtig, dass Projektleiter für die speziellen Herausforderungen ihrer Digitalprojekte ausgebildet werden, sondern das Topmanagement auf Lenkungskreis- und Sponsorenebene auch dafür einen Blick hat und auch mal gezielt kompetente Coaches und Berater einsetzen, die prozessbegleitend aber ohne Stallgeruch punktuell die Projektleitung und die Projektteams unterstützen; im Sinne von „Hilfe zur Selbsthilfe“.


Dieser Artikel ist ein Auszug aus: Krisen in Digitalprojekten erfolgreich managen. Ein Leitfaden zur Krisenprävention, Projektsanierung und -neuausrichtung von Jens Marcus Woehe, Eberhard Kurz. ISBN: 3446467564, EAN: 9783446467569, Januar 2021.


Die Autoren


Prof. Dr. Eberhard Kurz ist Professor für Digitalisierung in Tourismus und Verkehr an der Hochschule Worms. Er ist seit über 25 Jahren in der Reise-, Transport-, Tourismus- und Logistikindustrie tätig und hat in Führungsfunktionen und in der Managementberatung die Digitalisierung der Branche mitgestaltet. Er war CIO der Deutsche Bahn AG und bei Thomas Cook West Europe und verfügt über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung.

Dipl.-Kfm. Jens Marcus Woehe ist Unternehmensberater und Business Mediator mit Sitz in Hennef bei Bonn und ist spezialisiert auf die Sanierung und Neuausrichtung von komplexen Digitalprojekten. Er ist seit über 25 Jahren in der Management und IT-Beratung (Diebold Group, Debis Systemhaus, SAP Consulting) tätig.