#9/ 2021
11/22

Die Beziehung nervös halten, aber im Herzen ein echter Partner sein

Warum Verkaufen und Vertrieb heute mehr braucht als Höflichkeit, Nachdruck und Nutzenargumentation

Der Wandel der Arbeitswelt erfasst auch Vertriebsorganisationen. Nicht erst seitdem auch im Verkaufsprozess für viele Organisationen Video-Kommunikation mit zum Standard gehört, entstehen neue Umgangsformen und Sales-Ansätze. Welche das sind und worin die menschliche Herausforderung dabei liegt – darüber führten wir ein Gespräch mit einem Experten für Einfluss und Persönlichkeit.


Vertriebsprofis sind es gewohnt, Zielvorgaben zu verfolgen, die aus den Zielen des Unternehmens für sie abgeleitet sind. In der Regel geht es um Absatz- oder Umsatzziele oder die Platzierung bestimmter oder neuer Produkte und Leistungen. Der Kern des Verkaufens lebt von Auftritt, Sprache und Persönlichkeit. Welche Eigenschaften sind im Vertrieb heutzutage nötig?

Die Kompetenzen, die Verkaufsprofis Erfolg versprechen, überraschen nicht. Dazu gehören Extraversion und Empathie, Beziehungsfähigkeit, ein unbedingter verkäuferischer Antrieb, die Fähigkeit komplexe Sachverhalte zu erfassen und zu strukturieren und eine gewisse Resilienz. All diese Eigenschaften zu haben und zu zeigen, führt allerdings für viele überraschend trotzdem oft nicht zum Erfolg. Wir denken dabei ja gern linear. Je mehr desto besser. Und genau das stimmt nur bis zu einem bestimmten Punkt. Forschungserkenntnisse der letzten Jahre zeigen: Nicht höher weiter schneller, sondern achtsam dosiertes, situationsangemessen austariertes und ein wenig selbstbeherrschtes Verhalten machen sympathisch, glaubwürdig und partnerschaftlich. Der bauchgesteuerte Persönlichkeits-Autopilot funktioniert genauso wenig wie Sprachformeln aus Gesprächsleitfäden. Die Welt ist zu komplex geworden für bisherige Erfolgsrezepte.

Komplexität wird auch viel durch die Digitalisierung getrieben. Was bedeutet das im Verkaufen beispielsweise für Verlage?

Als Antwort auf die Digitalisierung produzieren Verlage nicht mehr nur Bücher oder Zeitschriften, sondern wandeln sich zum Content-Lieferanten und Zielgruppen-Versorger. So gehen klassische B2B-Verkaufsansätze nicht mehr so wie früher. Produkte sind komplexer geworden. Es werden Lern- und Abo-Plattformen entwickelt und Lizenzmodelle und Services vermarktet. Gerade im Publishing etablieren sich dadurch auch B2C-Ansätze. Der eigentliche Content-Produzent macht dem Handels-Marktplatz zusätzliche Konkurrenz, der bisher sein Kunde war. Das ist auch in anderen Branchen so. Dazu kommt noch, dass auch Erwartungen und Gewohnheiten der Leserschaft sich verändern. Loyalität, Zahlungsbereitschaft, Aufmerksamkeitsspanne und vieles mehr. 

Das klingt fast so, als würden Verkäuferinnen und Verkäufer der alten Schule auf lange Sicht in der neuen Welt versagen. Sind also jetzt auch Zeiten von Vertrieb 4.0 angebrochen und werden uns andere neue Schlagworte begegnen?

Schlagworte werden Sie hören. Manches wird aber auch wie alter Wein in neuen Schläuchen klingen. Richtig ist, dass modernes Verkaufen anders geht als klassischer zentral gesteuerter Flächenverkauf mit einheitlichen Vorgehensweisen. Was vormals funktioniert hat, funktioniert so nicht mehr.

Es geht also nicht darum, mehr zu tun oder das Rad neu zu erfinden. Worin besteht dann der Paradigmenwechsel? Wo müssen sich Verkäuferinnen und Verkäufer neu auf ihre Kunden einstellen?

Das fängt schon damit an, wie man den anderen bezeichnet. Wie heißen die, mit denen Sie Geschäfte machen? Sind das Kunden oder Partner? Haben Sie ein Customer-Relationship-Management-System? Machen Sie Marketing? Oder haben Sie Partnerprojekte, arbeiten mit Geschäftspartnern und machen Business Development? Die Begriffe der Zeit sagen viel über die dahinterliegenden Sichtweisen aus. Augenhöhe und Partnerschaft sind gefragt.

Partnerschaft und Augenhöhe – das ist für viele sicher riskant und ungewohnt, oder?

Ja, das ist wirkt für viele wie ein Problem. Kann man dem anderen vertrauen? Ist nicht jeder nur auf den eigenen Vorteil aus? Dürfen wir die Karten auf den Tisch legen? Dann sind wir ja durchschaubar. Nun genau das ist das Ziel: Miteinander Probleme zu analysieren und zu lösen. Weg vom Gegeneinander oder vom Dienstleisten, wo nur Hierarchie in der Geschäftsbeziehung verstärkt statt reduziert würde. Und wir wissen ja aus hierarchischen Organisationen: Rangordnungen führen nicht zu besseren Lösungen.

Müssten Organisationen dann nicht nur den Vertrieb, sondern auch andere Bereiche wie beispielsweise das Marketing oder auch ihre Führungsmannschaft ganz anders aufstellen?

Klare Empfehlung, ja. Eine Problematik ist beispielsweise, dass Vertrieb und Marketing in vielen Organisationen und Verlagen oft noch als Silo organisiert sind – oder zumindest so ticken. Jeder macht sein Ding und das auch gut. Die Führungskräfte kümmern sich um ihren Bereich, lernen vielleicht ein wenig Flexibilität, so wird ja Agilität oft interpretiert. Was nicht wirklich oder nicht umfassend stattfindet, sind Gespräche und ideenreicher Austausch darüber, wie Zielgruppen gemeinsam und systematisch angesprochen und aufgetan werden können. Oder wie ein homogenes Bild, eine Marke oder neue Produkte von allen Beteiligten aus ihrer Rolle heraus transportiert werden. Und wie die Kunden idealerweise gerade bei der Entwicklung von Formaten und Lösungen für ihre Herausforderungen, Interessen und Probleme mit einbezogen werden. In diesem Wandel wird viel Lehrgeld gezahlt. Spannungen werden ausgesessen, Konflikte aufeinander geschoben. Also wird ironischerweise auch intern die neue Partnerschaft oft noch nicht gelebt.

Das heißt: Wenn die Organisationen sich besser aufstellen, kann mehr verkauft werden?

Nicht einfach so, nein. Das System muss das natürlich unterstützen und dafür auch den Rahmen schaffen. Aber die Menschen müssen auch was Können – und im Übrigen auch wollen. Harmonie und Sachfokus, Lösungsverkauf statt Produktverkauf, das kennen wir ja. Und im Herzen ein echter Partner, eine echte Partnerin sein und keine Egotrips oder eine Hidden Agenda verfolgen. Dazu kommt am anderen Ende der Harmonie-Skala, dass auch Verhandeln und Positionierung anders gehen. Viele Verkäufer*innen kommen zu mir und wollen härteres Auftreten lernen und üben. Was sie wirklich brauchen, hat mit dieser Vorstellung von Härte oft wenig zu tun. Feilschen, Kompromisse fordern, Taktieren, das ist etwas anderes, als wirklich und mit Anstrengung Lösungen zu finden, wenn dem Partner die Felle wegschwimmen oder der eigene Kundenmarkt sich ändert. Härte in dem Fall zeugt meist von guten Kompetenzen im Überreden, aber von mangelhaften im Überzeugen. Effekte beim Gegenüber wäre das Gefühl, unverstanden zu sein, und die Folge Skepsis, Rückzug und Abwehr. Da möchte ich nicht Ihr Kunde sein.

Man soll also nicht mehr hart verhandeln?

Doch doch. Es braucht klare Kante. Es ist auch der Mumm gefordert, Konflikte einzugehen, sich gegenseitig ehrlich zu challengen und nicht etwa verkäuferische Phrasen zu dreschen. Der Konflikt ist die gemeinsame Analyse der Anforderung mit Lösungsideen, die die gemeinsamen Interessen bedient. In der Kooperation liegt das Zukunftsmodell. Dies herauszumoderieren ist Verkaufsaufgabe. Verkäufer*innen, die Produkt-Samples verteilen, manchmal mit Rabatten und Werbekostenzuschüssen schachern, Smalltalk beherrschen und Beziehungspflege betreiben, können ja auch was. Aber das ist zu wenig. Die Beziehung fällt ohnehin zusammen, wenn auch beim Kunden Restrukturierungen, Strategieveränderungen oder Generationswechsel stattfinden.

Das klingt ein wenig so, als sei die Stunde der Generation gekommen, in der weniger Formalismen und Knigge gelten und die Digitalisierung das Leben bestimmt.

Die Generation kommt. Aber auch diese Generation ist – ein wenig generalisiert – im Verhaltens-Autopiloten nicht automatisch erfolgreich. Mutige Direktansprache, eine selbstverständliche Du-Kultur, rhetorische Fragen in sozialen Netzwerken stellen rasch Kontakte her, aber liefern noch lange keine Lösungen für nicht qualifizierte Bedarfe. Da fehlen übrigens beispielsweise Anstand und Empathie aus der vorhin genannten Kompetenzenliste. Und ja, die Akquise von Neukunden ist etwas schwieriger und braucht mehr Anlauf für echte Partnerschaft, aber auch hier gibt es Ansätze. Man muss wirklich neu denken. Partner sein ist etwas anderes, als sich als Verkäufer fühlen. Und gleichzeitig muss man natürlich aufpassen, dass man sich im falschen Umkehrschluss in seiner eigenen Organisation nicht zum Anwalt des Kunden macht, sondern die Interessen nutzbringend balanciert.

Ist dieser Ansatz denn wirklich neu?

Naja. Das Wissen darum und die wissenschaftlichen Belege dafür gibt es schon länger. Bis es in die breite Anwendung kommt, braucht Zeit. Darum sprechen wir ja. In satten Zeiten bestand ja auch keine unmittelbare Notwendigkeit. Es war genug Potenzial da, sodass auch manches noch ungenutzt bleiben konnte. Nach und nach sickern die Erkenntnisse durch, dass Kooperation im Wettbewerb nicht nur eine Prozess- sondern auch eine Haltungsfrage ist. Merkt man auch in anderen Bereichen, bei denen es um Einfluss und Zusammenarbeit geht, wie beispielsweise Führung, Teamarbeit oder Change-Prozessen.

Was gibt es für Lösungen, die auch sicherstellen, dass am Ende die Umsätze und Deckungsbeiträge trotzdem stimmen?

Das ist des Pudels Kern. Machen wir uns bewusst: Es ist letztlich der Kunde, der uns den Lohn zahlt. Denn ohne Kunden, die unseren Wert schätzen, nehmen wir nichts ein. Das geht nicht lange gut. Da wird Wert-Schätzung plötzlich zur Aufgabe, die nicht nur einseitig, sondern gegenseitig reüssiert. Wenn ich provokativ sein darf: Wertschätzung ist mehr als Höflichkeit und gekonnt demütiges oder selbstbewusstes Nutzenargumentieren. Es wird Ausdruck unternehmerischen Denkens. Verkaufen ist nicht nur ein Job, es ist wirklich gemeinsam Geld verdienen an zentraler Stelle der Nahrungskette. Dadurch wird der Rahmen erweitert. Partnerschaft erzeugt Gewinne.

Also sollen Verkäuferinnen und Verkäufer sich als Profit-Center und Netzwerker verstehen?

Unternehmerisches Denken wirkt dann, wenn Sie überlegen, was den anderen erfolgreich macht. Raus aus dem eigenen Verkaufs- und Umsatzdruck, hin zur ganzheitlichen und partnerschaftlichen Denkweise. Mehr Transparenz, Ehrlichkeit, Rat geben. Es sind neue viel weitreichendere Methodenkompetenzen gefragt. Weg vom Bestellvermittler, hin zum Geschäftsentwickler. Profit-Center formuliert das Controlling. Netzwerker das Marketing. Im Rollenverständnis des Verkaufsexperten sollte das dann wie ein Projektbegleiter, Unternehmensberater und eben ein Konfliktmoderator verankert sein. Aber als Realist, nicht als Phantast. Sonst verkaufen Sie Dinge, die Ihre Organisation nicht leisten kann oder will. Auf der Sachebene heißt das, mit kühlem Kopf die Fähigkeiten der eigenen Organisation realistisch einzuschätzen. Auf der emotionalen Seite, das System nervös zu halten – das eigene, wie das des Kunden oder Ihres Netzwerks. Und gleichzeitig fair, vernünftig, anständig und weitblickend zu sein. Und für innovative Lösungen dann Kreativität zuzulassen, rechtzeitig mit allen Betroffenen zu sprechen und selbst aus der eigenen Komfortzone zu gehen.

Welche Tipps haben Sie konkret für Menschen im Verkauf, damit diese neuen Kooperationsprinzipien funktionieren können?

Weniger ist da oft mehr. Vor allem weniger der alten Dinge, die Druck erzeugen oder nicht beim anderen andocken. Man muss aufhören, nur durch die eigene Brille zu blicken. Von Haltungen im Vertrieb, die mit Pflichterfüllung, Prozess-Fokus, Feature-Selling, Kampagnen-Management oder Call-Center-Methoden verwandt sind, können Sie sich lösen. Eigenverantwortung und Agilität im Vertrieb fordern und fördern genau das Gegenteil, wenn Sie sich darauf einlassen. Dann werden Sie attraktiv und gern angerufen – denn echte Partner werden vom Kunden oder Interessenten gefunden oder empfohlen. Freiwillig. Hier liegt das Potenzial. Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es zurück – manchmal aus ganz anderen Richtungen. Und das geht übrigens auch ohne persönliche Treffen in Video-Verkaufs-Situationen.

Kann man das lernen?

Das muss man lernen. Aber auch Lernen ist eine Sache, die nicht im Autopiloten passiert, sondern ein wenig Anstrengung, Üben und viel Nachdenken für und über das eigene Denken, Tun und Sprechen erfordert. Am Wissen scheitert es in diesen Zeiten in der Regel nicht. Da sind wir gut versorgt. Auf die Anwendung kommt es an. Nehmen Sie Ihre Kunden ernst und helfen Sie ihnen aufrichtig, erfolgreich zu sein.

Das Interview führte Steffen Meier.

 

In diesem Zusammenhang laden wir zur Teilnahme an der aktuellen Studie hin, die Marco Behrmann und X-Rubicon zusammen mit seinen Partnern von leaders@work gerade unternimmt. Sie untersucht eine Systematik für modernes Verkaufs- und Partnerschaftsverständnis und spricht alle Mitarbeitenden in Verkaufstätigkeiten und verwandten Bereichen an, auch solche, die es werden wollen. Die Verantwortlichen versprechen, dass Teilnehmende dabei viel über sich und fürs eigene Verständnis von Verkaufen und Partnerschaft lernen können, wenn sie über die eigenen Antworten beim Klicken nachdenken. Die Teilnahme an der Studie ist noch für wenige Wochen möglich unter: https://www.survio.com/survey/d/C8F/salesmotion

 

Der Autor

Arbeits- und Organisationspsychologie, Gründer und Inhaber der Organisationsberatung X-Rubicon („cross rubicon“). Den Rubikon überschreiten heißt, sich Dinge bewusst zu machen und sie dann bewusst zu machen. Promotion zum Thema Verhandlungskompetenz. Autor mehrerer Bücher und Artikel zu Verhandlung, Führung und Persönlichkeit. Experte im Zusammenführen von Verhandeln, Verkaufen, Verändern, Führen, Kooperieren und Persönlichkeit im Business. Internationale Erfahrung und Expertise in Organisationsentwicklung und Transformation, Coaching und Personalentwicklung sowie Assessment und Recruiting.