#9/ 2020
5/12

Agiler Vertrieb

Wie Medienunternehmen mit agilen Methoden ihre Kunden in den Mittelpunkt stellen

Wie können Verlage modernen zielgruppengerechten  Vertrieb  gestalten ? Wie andere Unternehmensbereiche integrierten? Und welche Vorteile bietet hat Agilität an dieser Stelle? Fragen, die sich viele Mitarbeitende in Verlagen stellen. Hier einige Antworten zu der Fragestellung.

Vorab so viel: Agilität liefert die Methoden und Instrumente, die es abteilungsübergreifenden Teams in einem Unternehmen ermöglichen, sich kundenorientierte Ziele zu setzen und daran gemeinsam zu arbeiten. Annette Beetz, Gründerin und Inhaberin der Hamburger Agentur für Vertriebs- und Organisationsberatung The Makings und viele Jahre in Leitungsfunktion in Vertriebsabteilungen großer Verlage tätig, veranstaltet zusammen mit dem DIGITAL PUBLISHING REPORT den Workshop „Agilität für Vertrieb und Marketing“ am 9. und 11. November. Was bedeutet also „Agiler Vertrieb“ genau? Zeit für ein Gespräch zwischen Annette Beetz und Steffen Meier, dpr-Herausgeber. 

Agiler Vertrieb – schon wieder so ein Buzzword? Warum muss ich mich als Vertriebsmensch jetzt damit auch noch auseinandersetzen?

Mich beschäftigt schon seit langem, wie Unternehmen, die sich zum Ziel setzen, den Kunden konsequent in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten zu stellen, diese Zielsetzung in der Praxis tatsächlich umsetzen können? Agilität wird bei dieser Frage immer mehr zum Führungs- und Arbeitsinstrument der Wahl und Schlüssel zum Erfolg. Kundenorientierung, und noch stärker, Kundenzentrierung sind ja deshalb komplexe Themen, weil in den Unternehmen viele Abteilungen und Bereichen daran beteiligt sind. Die Integration von Kundenorientierung wird somit zu einer Herausforderung. Das Wissen um die Kunden ist in der Regel auf unterschiedliche Abteilungen oder gar Sparten und Geschäftsbereiche verteilt. Selbst, wenn CRM-Systeme vorhanden sind, es also eine Datenbasis für einen ganzheitlicheren Blick auf den/die Kunden gibt, finden wir oft wenig Transparenz vor, nur geringen Austausch der Erkenntnisse untereinander und keine gemeinsam erarbeiteten Ziele. 

Woran liegt diese mangelnde Transparenz?

Der „Kunde“ hat in den Verlagen vielfach mehrere „Besitzer“ oder Interessensvertreter. Dagegen stellt es sich in rein B2B-orientierten Unternehmen, wie zum Beispiel in der Branche der Maschinenbauer, einfacher dar. Der Kunde ist hier in der Regel ein anderes Unternehmen, also der Abnehmer der Maschine. Alle meinen diese Kundengruppe, wenn sie von „Kunde“ sprechen. Für Vertriebsmannschaften der Versicherungsbranche, mit denen ich ab und an zu tun habe, sind individuelle Kunden oder Verbraucher die „Kunden“. In den Buchverlagen ist die Lage aufgrund ihrer umfassenden Wertschöpfungskette dagegen sehr komplex.

Was macht es so komplex?  

Wie wir alle wissen, bezeichnen Verlage zum einen den Konsumenten als „Kunden“. Weitere „Kunden“ sind einzelne Händler und Handelsunternehmen, Distributoren, Auslieferungen, Bibliotheken oder kulturfördernde Einrichtungen, andere Medienunternehmen, Lizenznehmer, Multiplikatoren, etc. Die Hoheit über diese Vielzahl von Kunden ist auf zahlreiche Abteilungen, auf Mitarbeitende vor Ort und im Außendienst und häufig auf unterschiedliche Geschäftsführungen verteilt. Oft sind auch Vertrieb und Marketing organisatorisch voneinander getrennt – das ist kritisch für das gemeinsame Ziel der Orientierung am Kunden. 

Marketing kann sich doch um den Konsumenten und um Werbemaßnahmen für die Händler kümmern – und der Vertrieb ums Business mit den Handelskunden, wie es ja in vielen Verlagen so auch praktiziert wird?

Das greift aus meiner Sicht zu kurz. Gerade an der Schnittstelle der Händler wird das Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb richtig spannend. B2B-Kunden, also die Händler im Buchhandel, stehen in zweifacher Hinsicht im Fokus von Kundenorientierung: Als Kunden und Abnehmer einer Leistung, die sie direkt vom Verlag beziehen einerseits - und als Absatzmittler mit direktem Draht zum Endkunden, dem Verbraucher, und den entsprechenden Daten und das Wissen um diese Kunden andererseits. Als Handelspartner von Verlagen sind Buchhändler, Spielwarenhändler, Versender etc. also unmittelbar an der Wirksamkeit des Verlags Richtung Endkunde beteiligt. Bei ihnen laufen beide Perspektiven zusammen.

Im Kern geht es also darum, Kundenorientierung deutlich besser in den Verlagen zu etablieren. Und das bietet Agilität? 

Auf jeden Fall! Das agile „Mindset“ schaut nicht auf Abteilungen, oder darauf, wer die Hoheit über den Kunden hat oder auf die Zuständigkeitsbereiche. Agilität dient den Unternehmen, die beweglicher und effizienter als bisher mit den sich schnell ändernden Marktgegebenheiten und Konsumentenverhalten umgehen wollen oder müssen. Mit „Markt“ sind alle (Kunden) gemeint, die Leistungen eines Unternehmens in Anspruch nehmen. Und umgekehrt beziehen agile Prozesse in den Unternehmen alle mit ein, die zum Erfolg eines Unternehmens am Markt beitragen möchten. Agilität liefert die Methoden und Instrumente, die es abteilungsübergreifenden Teams in einem Unternehmen ermöglichen – von der Herstellung über das Controlling, Lektorat, PR bis hin zu den prädestinierten Bereichen wie Vertrieb und Marketing, Kundenservice, Produktmanagement - sich kundenorientierte Ziele zu setzen und daran gemeinsam über die Abteilungsgrenzen hinweg zu arbeiten. 

Und das funktioniert?

Einfach ist es nicht. Agilität ist ein Arbeits- und Führungsprinzip, welches vor allem für die Digitalisierung geschaffen ist. Aufgrund des Tempos der digitalen Entwicklungen in Technologie, Märkten und bei den Kunden tut sich Agilität schwer mit klassischen Linienstrukturen, Hierarchien und festgelegten Prozessen und Abläufen. Dort, wo in einem Unternehmen agil gearbeitet wird, braucht es deshalb ein Umdenken der Führungskräfte, ein hohes Maß an Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern sowie auf Seiten der Mitarbeiter Eigenständigkeit, Teamfähigkeit, die Bereitschaft zu Transparenz, den Mut zu Eigenverantwortung und die Fehlertoleranz aller Beteiligten. Es braucht auch Disziplin und Konsequenz. Und eine Notwendigkeit, heißt: die Leidenschaft einer brennenden Frage oder Aufgabe, die sich agil bearbeiten lässt.

Als brennende Frage oder Problem könnte man auch den Pandemie-Ausbruch im Frühjahr sehen.

In der Tat – der Lockdown hat den Händlern in unserer Branche ein solches „brennendes Problem“ bereitet. Er dient als hervorragendes Beispiel dafür, wie agil gerade der Sortimentsbuchhandel mit dieser plötzlichen und drastischen Marktveränderung umgegangen ist und viel Neues probiert hat, um die Bedürfnisse seiner Kunden in dieser Zeit zu erfüllen. Und er hat sie nicht nur erfüllt, sondern vielerorts auch noch Begeisterung ausgelöst.  

Also noch einmal zum Thema „agil“: Hier werden bewusst Hierarchien, interner Wettbewerb und „Gartenzäune“ – gemeint ist territoriales Denken von Abteilungen – ignoriert. Im agilen Kontext zählt allein, die „Customer Experience“ zu verbessern und damit das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Agil versucht, das Wissen um die Erfolgsprinzipien und das Erzielen von Resultaten entsprechend zu organisieren. Je nach Zielsetzung bedeutet dies, dass agile Teams unterschiedlich zusammengesetzt sind.

Muss ein Verlag, wenn er agil arbeiten möchte, dann gleich seine komplette Arbeitsweise und Struktur verändern?

Nein, das muss er nicht. Ein Verlag kann agiles Arbeiten schrittweise – im Rahmen eines Projekts, einer Zielsetzung, zur Lösung einer brennenden Frage (s.o.) – einführen. Ein schönes, für agiles Arbeiten gut geeignetes Projekt wäre zum Beispiel die Zielsetzung eines Verlags, mehr Kunden und Käufer innerhalb einer Warengruppe bei einem bestimmten Händler oder in einem bestimmten Vertriebsweg zu gewinnen. Das zwingt mich, alle Schritte, die zu diesem Ziel führen, konsequent aus Sicht der Kunden zu formulieren. Neben den Herausforderungen, die Agilität für die Führungskultur und das Miteinander bedeutet, ist das eine weitere echte Herausforderung und für viele ungewohnt. 

Eigentlich sind Vertrieb und Marketing Bereiche, die ohnehin schon prädestiniert sind für markt- und kundenorientiertes Arbeiten.

Ja, das sind sie auch. Allerdings: In der klassischen Vertriebsarbeit, wie wir sie von früher kennen, hat der gesamte Sales- und Service-Bereich nach dem PUSH-Prinzip gearbeitet. Das heißt: Es wurde von innen nach außen gearbeitet und laut in den Markt gerufen. Der Fokus lag vor allem auf dem Produkt, zu dem eine Fülle von Maßnahmen erarbeitet wurden, um es in den Markt zu pushen. Ein krasses Beispiel: In der Versicherungs- und Finanzbranche waren die Vertriebsmannschaften über Jahrzehnte auf eine erfolgreiche Jagd nach Abschlüssen konditioniert. Erfolgskonzepte wurden nicht geteilt, der interne Wettbewerb unter den Verkäufern war extrem und wurde durch Incentivierung stark gefördert. 

Mit der Digitalisierung hat sich nun aber das Kaufverhalten der Konsumenten stark verändert und entwickelt. Das führt dazu, dass Sales- und Service-Bereiche mehr und mehr Maßnahmen entwickeln, die das Interesse der Kunden an sich ziehen, also nach dem PULL-Prinzip arbeiten: „Outside-In“. Der Konsument entscheidet inzwischen, wann der Vertrieb ins Spiel kommt (und welcher Vertriebsweg). Anders als noch im 20. Jahrhundert hat er nun die Wahl und entscheidet, wo er seinen Bedarf decken will und in welcher Form (online, offline, beides) die Interaktion stattfinden soll. Und Kunden tauschen sich ausführlich über ihre Entscheidungen aus. Somit haben Sales und Service nun die Aufgabe, als beste Anbieter sichtbar und verfügbar zu sein. Das ändert das ganze Spiel. Aber es ändert nichts daran, dass Vertrieb und Vermarktung Erfolg haben wollen und Reichweite und Sichtbarkeit erzeugen müssen. Die Ambition bleibt die gleiche, nur die Methoden ändern sich. Deshalb finde ich das Thema Agilität für Vertrieb und Marketing besonders spannend. Die meiste Aufmerksamkeit hat Agilität bisher in der IT bekommen – sie kommt ja aus der Softwareentwicklung – und in der Produktentwicklung. Agile Arbeitsweisen für den Vertrieb geraten jetzt aber immer mehr in den Fokus.

Der Workshop „Agilität für Vertrieb und Marketing“ am 9. und 11. November wird diese Themen ganz praktisch aufgreifen?

Genau. Wir werden vorher genanntes Beispiel bzw. Aufgabenstellung, nämlich die Ausweitung von Marktanteilen, aufnehmen und gemeinsam daran arbeiten.

Wie sieht bei einem solchen Prozess üblicherweise der Ablauf aus?

Wichtig ist, dass alle Anforderungen aus Kundensicht beschrieben werden, wie oben schon erwähnt. Zunächst also bezieht das Team im Verlag den Kunden, seine Erfahrungen und Bedürfnisse mit ein. Das kann der Händler sein, es können Konsumenten sein, genauer: bestehende und potenzielle Neukunden, oder, wie in unserem Beispiel, beide. In iterativen Schleifen prüft das Team regelmäßig, ob es mit seiner Innovation die Bedürfnisse der Kunden (Händler und Konsument) erfüllt, oder passt seine Vorgehensweise an. Es ist ein co-kreativer Prozess. Dabei kann es um Veränderungen am Produkt, an der Kundenansprache, an den Interaktionskanälen etc. gehen. Das Team arbeitet eine Customer Journey des Konsumenten aus, die einem „happy flow“ gleicht – über alle Interaktionen und Touchpoints – und idealer Weise die „Pains“ mindert oder ausräumt. Das Gleiche macht es mit und für seine Interaktion mit dem Handelskunden. Das Team muss alles zusammentragen, was es über die Zielgruppe der Käufer und die Anforderungen und Bedürfnisse des Händlers weiß usw. Am Ende wird eine Lösung fokussiert, getestet und optimiert. Die beste Lösung wird dann umgesetzt und stetig weiter optimiert. 

Wie setzt sich ein solches Team zusammen? 

Für die Zusammensetzung gibt es kein festgelegtes Muster. Im agilen Kontext setzt sich ein Team immer auf freiwilliger Basis zusammen. Auch hier gilt das Pull-Prinzip: Die Fragestellung muss spannend sein, die Zielsetzung inspirierend. Bei unserem Beispiel haben wir es mit einem Vertriebs- und Vermarktungsthema zu tun: den Marktanteil von Warengruppe XY bei Händler XY und Kunden YZ steigern. Ein Team mit dieser Zielsetzung wird also Mitarbeiter aus Vertrieb, Marketing und Produktmanagement beinhalten. Aber auch Kundenservice, Herstellung, Lektorat werden es spannend finden. Idealerweise hat ein Team nicht mehr als 5 bis 9 Personen. 

Im Workshop vermitteln wir einen klaren Ablauf agiler Projektarbeit und schauen uns die Projektschritte und Methoden genau an. Für das Projektmanagement und die selbstorganisierte Steuerung von Arbeitsabläufen und Auslastungen arbeiten wir mit Scrum Frameworks und Interaktionen. 

Ein Schnelldurchlauf eines Arbeits-Zyklus würde so aussehen: Wenn das Ziel („Objective“) und die „Key Results“ genau definiert sind, erarbeitet das Team in einem Planungsmeeting die einzelnen Schritte bis zur Zielerreichung: Jeder Schritt ist dabei zwingend als „User Story“ beschrieben, also aus Sicht des Kunden; definiert, woran der Kunde messen wird, wann eine Aufgabe erledigt ist; erarbeitet die Rollen und Schnittstellen des Teams; bespricht, wie Entscheidungen getroffen werden; priorisiert die Aufgabenpakete; bricht die Aufgabe in 2-4 wöchige Sprints runter; überprüft in kurzen „Daylies“ und „Weeklies“, wo das Team im Sprint steht; veranstaltet am Ende eines Sprints eine Review, die zwingend den Konsumenten und den Handelskunden miteinbezieht; sowie eine Retrospektive, die die Zusammenarbeit des Teams im Fokus hat. Dann geht es von vorne los mit Planungsmeeting, neuen Aufgabenpaketen in einem neuen Sprint, usw. – so lange, bis das Projektziel erreicht ist. Diese Lösung wird dann umgesetzt … und weiterhin im laufenden Tun optimiert.

Was mich an der agilen Projektarbeit begeistert, ist, dass die agilen Frameworks und Methoden, mit denen ein agiles Team arbeitet, die Komplexität einer Aufgabe in Sprints und überschaubare Aufgabenpakete herunterbricht. Es geht um umsetzbare Denk- und Handlungsweisen und verdaubare Erkenntnisse. Dazu geben wir im Workshop einen Überblick. Einzelne Methoden werden wir auch vertiefen. Es wird viele interaktive Sequenzen zu den agilen Methoden geben, die agilen Prinzipien werden wir also auch direkt „live“ anwenden. 

Annette Beetz ist Gründerin und Inhaberin der Hamburger Agentur für Vertriebs- und Organisationsberatung The Makings (themakings.de). Sie ist Expertin für eine große Bandbreite an Geschäftsmodellen rund um den Vertrieb und die Vermarktung von Büchern und Inhalten. Als agile Trainerin unterstützt sie Unternehmen in der Entwicklung von Innovationen und bei Veränderungsprozessen und begleitet Führungskräfte in ihrer Weiterentwicklung.