#4/ 2021
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Buzzword des Monats: Leadership

Leadership = Führung?

Die Forderung nach „Leadership“ wird lauter. Dabei haben wir mit „Führung“ doch bereits ein deutsches Wort. Wozu brauchen wir dann noch einen Anglizismus?

Das erste Dilemma taucht auf, wenn wir betrachten, wer denn die Leadership oder die Führung übernimmt. Im Englischen ist das der Leader. Die direkte deutsche Übersetzung „Führer“ ist aus historischen Gründen problematisch. Daher wird im Deutschen häufig auf die „Führungskraft“ ausgewichen. Wenn wir dann noch der Führungskraft die Arbeitskraft gegenüberstellen, haben wir eine völlig entmenschlichte Beziehung, in der sich nur noch die jeweilige Funktionalität widerspiegelt Dann haben wir noch den „Vorgesetzten“ (dem im Englischen der „Supervisor“ entsprechen würde). Hier wird die Hierarchie betont. Wir sprechen dann von jemandem mit Weisungsbefugnis.

Führungskraft ist kein Ausbildungsberuf. Führungskraft wird man oft, weil Einem fachliche Kompetenz oder überragender Erfolg zugetraut wird. Der beste Verlagsvertreter wird dann zum Leiter Vertrieb Buchhandel. Oder der Lektor mit den besten Beziehungen zu den wichtigsten Autoren wird zum Cheflektor. 

Ein Unternehmen, das klug zu handeln glaubt, schickt seine angehenden Führungskräfte zu einem Führungskräftetraining. Dort lernen sie ein- und mehrdimensionale Führungsstile, sowie den Unterschied zwischen transaktionaler und transformationaler Führung kennen. Das theoretisch Gelernte wird dann anhand von simulierten Situationen in Gruppenübungen erprobt. Erlernte Techniken mit einem sicherlich vorhandenen Verinnerlichungseffekt sollen in erster Linie dafür sorgen, dass die neue Führungskraft reibungslos funktioniert und die Konformität des Systems gewährleistet wird. Den Terminus „Führungskraft“ begleitet, trotz aller Erkenntnisse aus der Psychologie und der Neurobiologie, das Paradigma des klassischen Führungsverständnisses von Befehlen, Beaufsichtigen und Kontrollieren. Immer mit den Stimuli des Belohnens oder Bestrafens im Hintergrund. Im Mittelpunkt stehen die Kontinuität und das „Weiter so“.

Der Begriff „Leadership“ wird heute oft auf John P. Kotter (*1947) zurückgeführt. Von dem amerikanischen Professor für Führungsmanagement stammt das Zitat "Management lässt ein System funktionieren. Es hilft Ihnen, das zu tun, von dem Sie wissen, wie Sie es tun sollen. Leadership baut Systeme auf oder transformiert alte Systeme. Es führt Sie in ein Gebiet, das neu und weniger bekannt oder sogar völlig unbekannt für Sie ist." (eigene Übersetzung des Autors aus „Leading Change“, 1996, Ausgabe 2013). Das Zitat vergleicht Leadership mit Management. Aber die Definition von Leadership macht auch den Unterschied zum klassischen Führungsverständnis deutlich. Daher verbindet die Verwendung des Begriffs „Leadership“ im deutschen Sprachgebrauch den Führungsgedanken mit einer neuen Intention.


Leadership = Führen in Zeiten des permanenten Wandels

Wenn Kontinuität nicht mehr gewährleistet ist, macht auch Konformität keinen Sinn mehr. Die Denkmodelle VUKA und BANI versuchen, dem an sich unfassbaren, komplexen Wandel eine Ebene der Komplexität zu nehmen; ein Wandel, dem Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen zunehmend gegenüberstehen. Die Komplexität wird durch VUKA und BANI auf nachvollziehbare und erlebbare Begrifflichkeiten reduziert.

Mehr noch als VUKA impliziert BANI eine emotionale Beeinflussung und Betroffenheit. Bisher wurden das Wirtschafts- und Arbeitsleben als ein mit rein rationalen Betrachtungsweisen und effizienzorientierten Methoden beherrschbares System betrachtet. Immer stärker wird jedoch die Erkenntnis, dass die eigentliche Herausforderung darin liegt, Menschen mit Mut und Optimismus auszustatten, um sie zukunftsorientiert handlungsfähig zu machen. Das setzt voraus, dass Leader diesen Mut und Optimismus selbst besitzen und für sich persönlich danach handeln. Manche mögen glauben, es reiche, den Optimismus zu haben, die Zeiten des Wandels irgendwie überstehen oder den Wandel aufhalten zu können. Sie werden ihren Mut darauf richten, an der Wiederherstellung des alten IST-Zustandes zu arbeiten (nach der Pandemie gehen alle wieder dauerhaft ins Büro) und den Versuch unternehmen, die Zeit zurückzudrehen. Dem liegt die Hoffnung zu Grunde, der Wandel würde zumindest an Geschwindigkeit verlieren und das gesamtsystemische Beziehungs- und Abhängigkeitsgeflecht an Komplexität verlieren. Dem wird nicht so sein.

Einen Gedanken von Peter F. Drucker aufgreifend, gilt gerade in Zeiten der Unsicherheit und der permanenten Veränderung: erkenne die Chancen, die im Wandel liegen und gestalte die Zukunft. Lass Dich nicht einfach von ihr überrollen. Voraussetzung dafür ist, eine Vorstellung (Vision) davon zu haben, wie die Zukunft aussehen soll und welchen Beitrag man dazu leisten will. Habe ich kein Ziel, brauche ich keine Leadership. Denn wohin soll ich führen? Haben wir keine Weitsicht, verhalten wir uns, in Anlehnung an Wolfgang Koeppen, wie Tauben im Gras, über denen unheilkündende Vögel kreisen.

Leadership braucht das vorwärtsgerichtete Ziel und Folgende, die sich mit dem Leader gemeinsam auf den Weg machen, um das Ziel zu erreichen. So wie die alten Führungsmethoden ausgedient haben, verlieren auch traditionelle Arbeitsweisen an Tauglichkeit. Hierarchisches, silo-immanentes Denken und statische, regelbasierte Abläufe passen nicht mehr. Agilität impliziert Beweglichkeit. Und nur wer beweglich ist, überlebt den schnellen Wandel. Agilität ist mehr als eine Methode (siehe dpr 3/2021).  Agilität fördern bedeutet für Leader Werte zu unterstützen, wie sie zum Beispiel im Scrum formuliert sind: Mut, Fokussierung, Commitment, Respekt und Offenheit. Der Leader kann diese Werte nur fordern und erwarten, wenn er sie selbst lebt. Mut haben bedeutet, neue Wege zu gehen. Auch wenn dabei Fehler passieren. Fokussierung bedeutet Konzentration auf das Wesentliche und Eindeutigkeit. Commitment, das der Leader von seinen Mitarbeitern erwartet, bekommt er nur, wenn er sich rückhaltlos hinter sie stellt. Respekt bedeutet vor allem Begegnung auf Augenhöhe, dem Einzelnen und seinen Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Empathie ersetzt Machtausübung. Wer als Leader offen zu seinen Mitarbeitern ist, manipuliert sie nicht, lässt sie nicht im Unklaren über Ziele und Absichten, gibt eigene Fehler zu. Vorgesetzte sitzen den Mitarbeitern vor. Leader machen den Weg frei, räumen Hindernisse aus dem Weg.


Von der Führungskraft zum Leader

Es gibt Menschen, denen die notwendigen Eigenschaften eines guten Leaders zumindest teilweise angeboren sind. Wenn Führungskräfte sich fragen, bin ich ein Leader oder „nur“ eine Führungskraft, tun sie bereits den ersten Schritt in Richtung Leadership. Denn diese beginnt mit der intensiven Beschäftigung mit sich selbst. Wie nehmen die Mitarbeiter mein Führungsverhalten wahr? Wann diene ich der Sache und wann geht es nur um Machtausübung… Das Streben nach Machtausübung dient oft dazu, Unsicherheit und mangelndes Selbstbewusstsein zu übertünchen. Die Beschäftigung mit alternativen Denk- und Handlungsmustern kann ein erster Schritt zu einer Befreiung von einem lähmenden Druck sein. Dieser wirkt sich nicht nur auf einen selbst aus, sondern wird auch von den Mitarbeitern wahrgenommen. Diese Wahrnehmung erzeugt bei diesen entsprechende Reaktionen und Handlungen. Wer eine solche Erstauseinandersetzung mit sich selbst zum Anlass nimmt, die Übung der Achtsamkeit zum Bestandteil seines Alltags zu machen, wird nicht nur in seinem beruflichen Umfeld zum Erfolg des Unternehmens und dem persönlichen Erfolg der Mitarbeiter beitragen. Er oder sie wird auch persönlich und im Privatleben davon profitieren.

„Bei Leadership geht es nicht darum, das Sagen zu haben. Leadership bedeutet, sich um die Menschen zu kümmern, für die man verantwortlich ist“ (Simon Sinek). Den Menschen Ziel und Richtung zu geben ist das eine. Das andere ist, Menschen Hindernisse aus dem Weg zu räumen und sie beruflich und menschlich wachsen zu lassen.

Der Autor

Johannes Bertelmann hilft Unternehmen bei der digitalen Transformation und begleitet sie bei dem damit verbundenen Kulturwandel. Er ist zertifizierter Systemischer Berater, Business Trainer, Coach und Professional Scrum Master. Er war Inhaber einer Buchhandlung, arbeitete als Vertriebsmitarbeiter, später als Produktmanager für digitale Medien in Verlagen. Als Sales Director Europe für eine amerikanische Softwarefirma war er an zahlreichen internationalen Digitalisierungsprojekten namhafter Verlage beteiligt. Johannes Bertelmann ist Mitglied im Beraternetzwerk Coaching Concepts. Er lebt und arbeitet in Rösrath bei Köln.