#4/ 2021
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„Kaum Innovationsstrukturen“

Die Verlegerin Julia Niemeyer, der Verleger Jan Ippen, Journalist Michael Geffken und der IT-Unternehmer Marc Leuthardt diskutieren die Krise der Lokalzeitungen. Teil 1: Der Problembefund und seine Ursachen

Wo sehen Sie im Augenblick die größten Herausforderungen für Lokalmedien?

 

Michael Geffken: Lokale Medien sind in einer demokratischen Gesellschaft für die individuelle und öffentliche Meinungs- und Willensbildung vor Ort unverzichtbar. Sie besitzen eine enge Bindung zu ihren Nutzern und schaffen Räume für Identifikation, Dialog, Toleranz und Nähe. Zunehmend wird es also eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe sein, die Qualität und Vielfalt der lokalen Medienstruktur zu gewährleisten. Die Medienhäuser selbst müssen schneller und flexibler als bisher auf den Medienwandel reagieren. Denn die Leser-/Nutzer-Bedürfnisse und -Erwartungen entwickeln sich in rapide. Lokalzeitungen sind für Jüngere mittlerweile irrelevant. Vielen Verlagen fehlt es an Fantasie bei der Weiterentwicklung der Inhalte. Und es fehlt an Tempo und Risikobereitschaft bei der Weiterentwicklung des bisherigen dualen Geschäftsmodells in Richtung auf neue Erlösquellen und veränderte Erlösströme. Die zweite Herausforderung: Um Tempo und Risikobereitschaft zu erhöhen, muss in den Häusern in der Struktur und bei den Individuen im Bewusstsein ein radikaler Mentalitätswandel initiiert werden. Ohne mehr Veränderungsbereitschaft und größere Agilität wird die herkömmliche Lokalzeitung bald Geschichte sein.

 

Julia Niemeyer: Die größten Herausforderungen sind meiner Ansicht nach – erstens und eng gefasst – die Entwicklung einer tragfähigen Strategie zur Monetarisierung digitaler journalistischer Angebote und der Anpassung unserer Unternehmensstrukturen und Arbeitsprozesse an die Anforderungen digitaler Produkte. Und – zweitens und weiter gefasst – liegt die noch größere Herausforderung darin, die Funktionen und Aufgaben von Journalismus im digitalen Zeitalter ganz grundsätzlich zu klären: Menschen haben heute die Möglichkeit, sich aus vielfältigsten Quellen direkt zu informieren sowie ihre Gedanken und ihr Wissen online selbst zu publizieren. Dadurch verändert sich die Erwartungshaltung gegenüber Journalisten und Medienhäusern grundlegend. Für die Digital Natives sind wir nicht mehr der „honorige“ Gatekeeper, sondern häufig nur ein ärgerlicher Flaschenhals im Kommunikationsprozess. Wir müssen uns kritisch mit unserem Selbstverständnis auseinandersetzen und eine ehrliche Antwort auf die Frage finden, wofür Menschen morgen noch Journalisten und ihre Produkte brauchen werden – und wofür nicht.

 

Marc Leuthardt: Klassische Lokalmedien müssen sich aus ihrer Identitätskrise herauskämpfen. Sie haben in den letzten zwanzig Jahren ein lokales Geschäftsfeld nach dem anderen an digitale Plattformen verloren und der verbliebene Rest kann die mitgeschleiften Strukturen nicht mehr auffangen. Die Häuser müssen entschieden handeln und sich eine wirtschaftlich tragfähige Daseinsberechtigung zurückerobern. Zusätzlich müssen sie einen Weg finden, wieder näher an die Menschen ranzukommen. Sie sind zwar geografisch nah, aber Google, Apple, Amazon und Co kleben an ihnen und messen wortwörtlich ihren Puls.

 

Jan Ippen: Die Werbefinanzierung auf Basis lokaler Inhalte reicht nicht mehr aus, um die Existenz eines lokalen und investigativen sowie unabhängigen Journalismus auch nur annähernd gewährleisten zu können. Heute gehört zu einer existenzsichernden Werbefinanzierung neben einem hervorragenden Journalismus auch exzellente Suchmaschinenoptimierung sowie zielgruppenorientierte Inhalte, die überregionaler, boulevardesker oder investigativer Natur sind. So entsteht für Lokalmedien das zentrale Problem, welches sich zum Teufelskreis entwickelt: Ohne Reichweiten wird die Gewinnung von Abonnenten unmöglich. Ohne Abonnenten gibt es keine Daten und es fehlen die Zugriffe. Damit bleiben schließlich auch die für die Existenz so wichtigen Umsätze auf der Strecke. Damit ist die Lage der Lokalmedien ihre größte Herausforderung. Denn: was unterscheidet solche schwachen, nicht mehr wehrhaften Lokalmedien noch von einzelnen Bloggern? Wenn sich kein Verlag mehr gegen Übergriffe aus Politik, Behörden oder Commerce wehren kann, dann geht auch die freie, „investigative“ lokale Berichterstattung dahin. Damit wird aus wirtschaftlicher Schwäche eine publizistische Schwäche. Oberste Prämisse unseres Publishing- und Vermarktungsnetzwerkes ist es deshalb, Wachstum zu generieren. Es ermöglicht uns, unserer Verantwortung gerecht zu werden und eben nicht in die Position der publizistischen Schwäche zu geraten. Und unsere Verantwortung liegt darin, einen zukunftsträchtigen Journalismus zu garantieren, der die Demokratiefähigkeit unserer Gesellschaft vor allem auf lokaler und regionaler Ebene festigt.

 

 

Herr Ippen, wie schafft es Ihr Publishing- und Vermarktungsnetzwerk, Wachstum zu generieren?

 

Ippen: Viele Lokalzeitungen waren in der Vergangenheit in einer komfortablen Position. Vor Ort hatten sie in der Regel keine Konkurrenz, was auch für die lokale Werbefinanzierung von großem Wert war. Selbst das Fernsehen, dass Ende der 60er-Jahre bunter (Farbfernsehen) und in den 80er-Jahren privater (Privatfernsehen) wurde, stellte Lokalzeitungen vor nicht zu große Herausforderungen. Mit dem Aufkommen des Internets Ende der 90er-Jahre und der zunehmenden Digitalisierung sowie der gleichzeitigen Individualisierung der Gesellschaft und ihrer Bedürfnisse änderte sich diese Situation. 

Lokalzeitungen, die bisher vor Ort eine gemeinschaftsbildende Funktion übernahmen, wurden direkt in ihrer Kernzone unter Druck gesetzt und das nicht nur durch das Internet, sondern auch durch die Leser selbst, die zunehmend weniger Print-Erzeugnisse erwarben und sich zugleich mehr und mehr über das Internet informierten – und sich damit gezielter auf einzelne Themen fokussierten. Nebenbei nutzen sie auch vermehrt das Internet als eigenes Sprachrohr. 

Immer noch gehen die Auflagen zurück. Dieser generelle Trend ist umfassend und längst nicht nur auf Lokalzeitungen beschränkt, sondern erfasst auch überregionale Tageszeitungen oder Wochenzeitungen. Die Konsequenz heißt erneut: Wirtschaftliche Schwäche ist publizistische Schwäche.

Um diesem Umstand zu entgehen, entstand 2007 Ippen Digital. Im Zuge der Realisierung der Digital Publishing Plattform kamen immer mehr regionale Portale dazu. Mit mehr Portalen und Marken wuchs die Reichweite, wodurch das pluralistische Netzwerk attraktiver für Werbetreibende wurde. Gleichzeitig erlaubte das Wachstum, einen hervorragenden, unabhängigen und investigativen Journalismus zu fördern. Anfang diesen Jahres wurde die Vermarktungsmarke IPPEN.MEDIA gegründet mit dem Ziel, die Reichweite national auszuweisen, um darüber künftig überregionale Kunden noch effektiver ansprechen zu können.

Nur Wachstum lässt eine wirtschaftliche Stärke entstehen, die unsere Vision eines exzellenten, unabhängigen und demokratiefördernden Journalismus Wirklichkeit werden lässt, ob nun auf lokaler oder überregionaler Ebene. Digitale und innovative Produkte, die im IPPEN.MEDIA Netzwerk von über 50 Portalen (+30 Partner) skalieren, kreative und effektive Lösungen im Bereich der individuellen und programmatischen Vermarktung sowie Performance getriebene Maßnahmen in den Bereichen Business Intelligence und Suchmaschinenmarketing sind die wesentlichen Pfeiler neben der Vision eines pluralistischen und meinungsbildenden Journalismus.

 

Wie konnten die Lokalzeitungen in diese Situation kommen? Haben bei vielen die Selbstwahrnehmungsmechanismen und die Wahrnehmungsmechanismen für den Markt und das Marktumfeld versagt? Oder waren es falsche Strategien?

 

Michael Geffken: Jede Antwort auf diese Frage pauschalisiert und ist damit ungerecht. Trotzdem drei Behauptungen. 1. Auf der inhaltlichen Ebene haben die Redaktionen den fundamentalen Wandel von Gesellschaft und öffentlicher Kommunikation nicht verstanden – das Sendungsbewusstsein dominiert immer noch das Verständnis für die Nutzer und deren Bedürfnisse. Die Folge: Die Generationen der nach 1985 Geborenen wurden – und werden – nicht mehr erreicht. 2. Auf der ökonomischen Ebene irrlichtert die Branche immer noch zwischen den Polen „Paid Content-Strategie“ und „Reichweiten-Strategie“ hin und her; sie glaubt immer noch, dass es irgendwann um 2005 herum einen Stichtag gegeben habe, an dem man den Schalter hätte umlegen können – und die Welt wäre wieder in Ordnung gewesen. Dieses dualistische Verständnis möglicher Erlösströme hat jegliche Agilität bei der Entwicklung neuer Erlös- und Geschäftsmodelle unterbunden. 3. Die Möglichkeiten, die digitale Strukturen und Tools den lokalen Medien bieten, werden kaum genutzt. Man betreibt brav seine absenderorientierte Website, lagert alle interaktiven Beziehungen zu Lesern bzw. Nutzern zu Facebook und Instagram aus und wundert sich, dass auch die Werbeeinnahmen zu den großen Portalen wandern. Community Building findet nicht statt, individualisierte oder gar personalisierte Bindungen zu den Nutzern werden nicht aufgebaut.

All das hat eine Entwicklung hervorgerufen, die mich mit 40 Jahren Erfahrung in Journalistenausbildung und -fortbildung besonders betrübt: Die Profession ist nicht mehr länger ein Anziehungspunkt für die kreativsten, mutigsten und flexibelsten Vertreter ihrer Generation.

Marc Leuthardt: Durch regionale Monopolstellungen und sprudelnden Einnahmen waren Verlagshäuser nie gezwungen, wirklich unternehmerisch zu agieren, geschweige denn Innovationsstrukturen aufzubauen. Es wurde größtenteils ignoriert, wie ab Mitte der 90er-Jahre trendbewusste, entscheidungsfreudige Unternehmer:innen sich auf dem Spielplatz „Internet“ austobten und zeitgemäße Plattform – ehemals Rubrikenmärkte – aus dem Boden stampften und zum digitalen Matchmaker zwischen Angebot und Nachfrage wurden.

Zusätzlich hat man sich darauf verlassen, dass mit dem Auszug aus dem Elternhaus oder mit dem Umzug in eine neue Stadt neben dem Telefonanschluss auch ein Zeitungsabo abgeschlossen wird. Verstärkte Landflucht seit 2000 sowie Millennials, deren Aufmerksamkeit von immer mehr digitalen Angeboten gebunden wird und für die die Tageszeitung schon Schnee von gestern ist, stießen dieses so wahrgenommene Naturgesetz um.

Die Antwort auf dieses Dilemma orientierte sich an den „Großen“: Sie lautete Reichweitenvermarktung. Dabei kann jede:r Praktikant:in im Online-Marketing die Rechnung im Kopf machen, warum ein Artikel über eine neue Kita im Ort niemals über Reichweite vermarktet werden kann.

Dank der gestiegenen Zahlungsbereitschaft im Internet ist Verlagshaus neuester Liebling Paid-Content. Um das heißbegehrte Budget buhlen sie jedoch zusammen mit datengetriebenen Unterhaltungsmaschinen wie Netflix und Spotify, die mit rund zehn Euro monatlich zudem wesentlich günstiger sind als die meisten Paid-Angebote der Verlagswelt.

Mit der Kombination beider Ansätze kann zwar auf eine leichte Besserung gehofft werden, aber solange man sich strategisch einzig als unidirektionaler Absender von Nachrichten versteht und verkennt, dass Werbebudgets dahin wandern, wo sich Nutzer:innen die meiste Zeit aufhalten und vor allem auch warum sie das tun, gibt es bis dato keine Mechanismen im Internet, die zu einem tragfähigen lokalen Geschäftsmodell führen werden.

 

Fortsetzung folgt