#4/ 2020
11/12

From Bench to Performance

Wollen Unternehmen die Folgen des Fachkräftemangels verhindern, dann lautet der Königsweg, die bestehenden Mitarbeiter in ihrer Weiterentwicklung nach besten Kräften zu unterstützen

Überall beklagen Unternehmen seit Jahren, dass sie keine qualifizierten Mitarbeiter mehr bekommen – ein Problem, landläufig als Fachkräftemangel bekannt. Ein ernstzunehmendes Problem, das die Unternehmen allerdings selbst verursacht haben. Aber hier lohnt sich oft auch ein Blick nach innen. Denn in nicht wenigen Unternehmen finden sich teils langjährige Mitarbeiter in der Situation wieder, dass ihr aktuelles Kompetenzprofil nicht mehr den Anforderungen der schnellen und unsicheren VUCA-Welt entspricht. Vor allem in großen Unternehmen kann sich die Zahl solcher Mitarbeiter schnell mal auf einige tausend addieren, die dann nicht mehr ausreichend qualifiziert im übertragenen Sinn ihre Zeit auf der Reservebank absitzen, der sogenannten „Bench“. Viele Unternehmen versuchen bereits mit entsprechenden Maßnahmen, diese Mitarbeiter weiterzubilden, denn die damit oft einhergehende geringere Produktivität schlägt sich messbar beim Gewinn in der Bilanz der Unternehmen nieder. Wenn, dann gelingt das dort, wo die Rahmenbedingungen stimmen, die betroffenen Mitarbeiter eigenverantwortlich bei Auswahl und Durchführung der Weiterbildung mitwirken können (und wollen) und die jeweiligen Führungskräfte in erster Linie die Bedürfnisse des Mitarbeiters und dessen Lebensziele im Blick haben, anstatt die bisherige „Weiterentwicklung mit der Gießkanne“ von Excel-Tabellen und Unternehmens-KPIs abhängig zu machen. 

Es ist schon lange kein Geheimnis mehr, dass wir nur durch lebenslanges Lernen verhindern können, den Anschluss an die moderne Arbeitswelt zu verpassen. Doch die Geschwindigkeit, in der dies gelingen muss, hat sich in den letzten Jahren vor allem durch technologische Entwicklungen dramatisch erhöht. Leichter wird es zudem nicht, da Unternehmen fortlaufend weitere, überwiegend neuartige Kompetenzen von ihren Beschäftigten erwarten, denn deren Umwelt verändert sich ebenso exponentiell. So benötigen Mitarbeiter heutzutage neben einer ausgeprägten kommunikativen Kompetenz, soziale Skills auf hohem Niveau, sie müssen lösungsorientiert statt problemfokussiert arbeiten, divers, agil sowie kollaborativ und dabei mit kreativer Innovationskraft ausgestattet sein. Idealerweise und ganz nebenbei unterstützen sie dann auch noch die Kollegen bei ihrer eigenen Weiterentwicklung. Wenn möglich bitte mit „T-shaped-Profil“, also tiefe Kenntnis in einem Bereich und weitreichende in den benachbarten. Zusammenhangswissen und Methodenkompetenz sind gefragt. 

Angesichts der bisher eher dürftigen und selten wirksamen Weiterbildungsinitiativen in den meisten deutschen Unternehmen erstaunt diese Erwartungshaltung. Denn woher die Mitarbeiter diese Skills auf einmal haben sollen, bleibt meist unbeantwortet. Offenbar geht man in vielen Unternehmen davon aus, dass die Menschen, jahrzehntelang gegängelt und bevormundet, nun plötzlich über Nacht eine wundersame Verwandlung durchlaufen haben und zum Mitarbeiter 4.0 mutiert sind. 

Die fortschreitende Digitalisierung in den letzten Jahren hat dieses Problem noch zusätzlich vergrößert und die Anforderungen an die Beschäftigten massiv steigen lassen. Neben neuen technischen Kompetenzen, im Zuge der Digitalisierung unerlässlich, kommen heute noch eine ganze Reihe weiterer Skills dazu, von vielen Unternehmen einfach vorausgesetzt und erwartet: etwa in der neuen Welt dank New Work leistungsfähiger und fokussierter zu werden, Rückschläge, in der VUCA-Welt unvermeidlich, positiv zu verarbeiten und durch schnelles, agiles Lernen mit innovativen Lösungen für komplexer werdende Probleme zu antworten. Man erkennt schnell selbst: hier scheinen ein paar Entwicklungsstufen übersprungen worden zu sein.

Es ist aber andererseits auch verständlich, wenn Manager in den Unternehmen in der Annahme leben, ihre Mitarbeiter werden trotz ständig steigender Anforderungen all dies zukünftig schon auf die Reihe kriegen. Der Mensch ist schließlich ein lernendes Wesen, die allermeisten von ihnen führen außerhalb der Werkstore ein Leben, das sie tagtäglich Herausforderungen lösen lässt. Dass uns die Realität eines Besseren belehrt, lässt nur den Schluss zu: Etwas Wichtiges scheint zu fehlen, wenn die betroffenen Mitarbeiter sich nicht aus eigenem Antrieb darum kümmern, ihre Qualifikation den Anforderungen des Arbeitsmarktes anzupassen. Schließlich muss ihnen ein Interesse unterstellt werden, ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. 

Wie so oft gibt es auch bei dieser Frage mehrere Antworten. Und neben der fehlenden Information über entsprechende Angebote und Entwicklungsmöglichkeiten, ist es meistens eine „toxische Kultur“, die viele Unternehmen prägt und sich verheerend auf die Lernwilligkeit und -fähigkeit im Unternehmen auswirkt. 

Viele Menschen fühlen sich nicht als die gesehen, die sie wirklich sind. Große Anteile ihres Selbst sollen sie beim Pförtner abgeben, Vertrauen ineinander und Selbstbestimmtheit wird ersetzt durch immer mehr Prozesse und Kontrolle. Die Arbeit an sich wird oft schon als belastend empfunden. Immer mehr Menschen nutzen nach einer aktuellen Studie der DAK Psychopharmaka, Aufputschmittel und anderes, um dem Druck der Arbeitswelt standzuhalten. Die Zahl der Burn-outs und Belastungsdepressionen steigt von Jahr zu Jahr dramatisch an. Unsere Arbeitswelt produziert so Heerscharen kranker Menschen, so dass man hier schon mit Fug und Recht von einer psychosozialen Katastrophe sprechen muss.  

Welch eine gigantische Verschwendung, angesichts riesiger Berge ungenutzten Potentials auf denen die allermeisten Unternehmen sitzen, nur weil einige grundlegende Merkmale, mit denen wir ausgestattet sind, unberücksichtigt bleiben. 

Der Mensch hat ein angeborenes Bedürfnis zu Lernen. Dieser genetisch festgelegte Wunsch bleibt uns bis zu unserem letzten Atemzug erhalten, denn es ist ein Grundprinzip von Evolution. Wird es unterdrückt, nicht vielseitig und eigeninitiativ gefördert oder durch ungünstige Rahmenbedingungen erschwert, verkümmert es und kann seine eigentliche Leistungsfähigkeit nicht abrufen. Der Betroffene ist dagegen machtlos, denn im Falle von Stress oder Angst zum Beispiel sorgen neurobiologische Prozesse dafür, dass wesentliche Teile der Großhirnrinde abgeschaltet sind. Eine überlebensnotwendige Funktion, denn unser Gehirn fokussiert damit auf den Stressor, der als unmittelbare Gefahr wahrgenommen wird (in Urzeiten konnte dies schon mal der Säbelzahntiger gewesen sein; die Programmierung dieser Routinen stammt aus grauer Vorzeit und hat sich im Kern seitdem nicht verändert, womöglich ist die „Gefahr“ aber heute eher der Vorgesetzte und keine Raubkatze). Während wir mit der Abwehr der Folgen beschäftigt sind, sinkt unsere Aufmerksamkeit und damit Performance in allen anderen Bereichen rapide. Lähmung tritt ein. Jeder von uns kennt das Gefühl, festzustecken und den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen. Dies stellt das bewusste Erleben genau dieser Abläufe in unserem Hirn dar.

Lernen als Entdeckungsreise

Das Grundproblem ist den Verantwortlichen im Unternehmen natürlich bekannt. Sie begegnen ihm mit der altbewährten Methode von „Zuckerbrot und Peitsche“: ein fein austariertes System aus Prozessen, Kontrollmechanismen und Belohnungsversprechen (Incentives und Boni), gepaart mit der Hoffnung, der Mitarbeiter werde schon erkennen, dass dies alles nur zu seinem Besten sei und schnell zur Vernunft kommen. Irgendwie will es aber nicht so recht funktionieren, hört man den Managern und Personalverantwortlichen in den Unternehmen zu. Und bohren wir tiefer, stellen wir oft fest: Man hat es versäumt, vor Einführung neuer Weiterbildungsmaßnahmen die zentrale und wichtige Frage zu stellen: Sind die geplanten Maßnahmen wirklich relevant für den Mitarbeiter, oder vor allem doch in erster Linie fürs Unternehmen? Stehen sie im Einklang mit den persönlichen Werten und Wünschen des Mitarbeiters und seiner eigenen Suche nach einem Sinn in seinem Leben? Nur wenn dieser Bezug gegeben ist, entsteht das nötige Maß an Eigeninitiative, die jeden von uns die täglichen Herausforderungen optimistisch anpacken lässt. Dies gilt umso mehr, wenn es um persönliches Wachstum geht.

Lernen hingegen von extrinsischer Belohnung abhängig zu machen, ist ein Irrweg. Dies stellen schon Eltern fest, die versuchen, ihre Sprösslinge mittels Taschengeld zum Lernen zu motivieren: Auswendiglernen für die nächste Klassenarbeit funktioniert damit gerade noch, die langfristige Verankerung von Wissen hingegen nicht. Dies ändert sich unser gesamtes Leben nicht, da in unserem Gehirn, um überhaupt lernen zu können, zwingend bestimmte Grundbedingungen herrschen müssen: die eine ist die Abwesenheit von Stress, die andere eine positive Grundstimmung, also Freude und gute Laune. Der Schüler, der aus Angst sitzenzubleiben lernt, wird nicht lernen. Der Arbeitnehmer, der sich aus Angst, seinen Job nicht zu verlieren, weiterbildet, wird sich nicht nachhaltig weiterbilden oder ‑entwickeln. 

Wer lernen will, braucht Entdeckerfreude. Es ist die Neugier, die uns antreibt, mit neuen Themen beschäftigen und Expertise erlangen lässt. Dies wurde uns aber zunächst mühsam abtrainiert. Erst von den Eltern, die unseren frühen Entdeckungsversuchen enge Grenzen setzten, später an der Schule und schließlich am Arbeitsplatz, wo mehr und mehr Regeln und Prozesse uns zu ferngesteuerten und effizienten Abwicklern unterschiedlichster Aufgaben machen.

Daher muss bei vielen Menschen der Wunsch, Entdecker ihres eigenen Lebens zu werden, häufig erst wieder geweckt werden. Aber sollen die Mitarbeiter Verantwortung für ihre eigene Weiterentwicklung übernehmen, dann müssen wir sie auch als verantwortungsbewusste Menschen behandeln, ihnen zutrauen (und damit auch vertrauen), dass sie besser wissen, was für sie gut ist, als wir, dass sie ein intrinsisches Motiv haben, besser zu werden und einen wertvollen Beitrag für die Gemeinschaft zu leisten (so kommt der Mensch übrigens auf die Welt!). Unsere eigenen Absichten, Ziele und „hidden agendas“ stellen wir zurück und den Menschen gegenüber in den Mittelpunkt und begegnen ihm so auf Augenhöhe.

Allerdings ist es nicht so einfach, aus einem Menschen, der jahrzehntelang erst zum Befehlsempfänger dressiert und domptiert wurde, einen selbstbewussten, eigenverantwortlichen Menschen zu machen (wobei es hierbei auch mehr um ein „Zulassen“ denn um „Machen“ geht). Es liegt auf der Hand, dass dies nicht auf Knopfdruck gelingen kann, wenn man sich die fundamental unterschiedlichen charakteristischen Merkmale dieser beiden Menschenbilder vor Augen führt. Auch die in Unternehmen beliebten „Ansagen von oben“ funktionieren in einer Kultur, die Menschen ernst nimmt und befähigt, nicht, denn da werden Menschen nicht durch „Ansagen motiviert“, sondern durch Vertrauen, Selbsterkenntnis und dem eigenen Erleben, selbstwirksam zu sein und einen Wertbeitrag für die Gemeinschaft zu leisten. 

Damit eine wirksame Personalentwicklung und Weiterbildung möglich werden, können Unternehmen eine Reihe von Schritten einleiten und dadurch fördernde Rahmenbedingungen schaffen. Dies sind unter anderem:

  • Inspiration und Motivation der Teilnehmer für den Qualifizierungsprozess
  • die Weiterentwicklung der Mitarbeiter gemeinsam mit diesen auf veränderte Anforderungen ausrichten
  • die Vorbereitung und Ausbildung von Skills die während des Prozesses der Weiterqualifikation und danach notwendig sein werden (Stichwort Resilienz)
  • die Befähigung der Mitarbeiter, gegenüber Kunden unternehmerisch zu agieren
  • die Förderung von Teamfähigkeit
  • Etablierung von Peer-Learning-Gruppen für den Lerntransfer
  • die Begleitung zu überzeugendem und wirkungsvollem Auftreten und Wirken, gegebenenfalls durch entsprechendes Coaching
  • die von Veränderungen betroffenen Mitarbeiter mit ihren Sorgen und Anliegen anhören und ernstnehmen, zu „Beteiligten“ machen und deren Eigenverantwortung fördern.

Ein wesentliches Kennzeichen solcher Kulturen ist gemeinsames Lernen und Weiterentwickeln, da ein solches Menschenbild die Unterstützung anderer in den Mittelpunkt stellt. Konzepte von Collaborative Learning oder Peer-Learning schaffen so wichtige Voraussetzungen für funktionierende Teams und Unternehmen: Menschen, die sich gegenseitig beim Lernen unterstützen, schaffen Gemeinsamkeiten, wachsen zusammen, erleben eine gemeinsame Wirksamkeit, die über den Einzelnen hinausgeht. Die dabei freigesetzten Kräfte können dann zu nie dagewesenen Ergebnissen führen.

Wir sollten nun aber nicht so tun, als wäre dies alles so mal eben einfach und nebenbei umzusetzen. Gerade in solch turbulenten Zeiten stehen viele Unternehmen vor riesigen Herausforderungen, in denen es nicht immer einfach ist, Überblick und Nerven zu behalten und die richtigen Schritte zu unternehmen, die dem Unternehmen langfristig und nachhaltig helfen. Allerdings können mit sehr überschaubarem Aufwand und von wirklich jedem Unternehmen Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen „das System“ mitarbeitet an der Bewältigung dieser Aufgaben. Diese drei Schritte helfen hier weiter:

Empowerment statt Fremdbestimmung

Lassen Sie die entscheiden, die es betrifft: Niemand weiß besser, welche zusätzlichen Kompetenzen ihm weiterhelfen, um zu seiner ganzen Größe zu gelangen, als der betreffende Mitarbeiter. Unterstützen Sie ihre Mitarbeiter dabei, die Weiterentwicklungsmaßnahmen auszuwählen, die am besten zu ihnen und ihren Lebenszielen passen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Eigenmotivation hoch genug ist, um auch Erfolge zu erzielen.

Vertrauen in die Mitarbeiter setzen

Sie müssen auch mal loslassen … Im Ernst: Wenn ich von Menschen verantwortungsbewusstes Handeln erwarte, muss ich ihnen auch zutrauen (und damit vertrauen), dass sie dies hinbekommen. Wenn wir eine andere Haltung einnehmen, spüren die Kollegen, dass wir ihnen nicht vertrauen und dass wir auf Druck und Kontrolle setzen. In einem solchen Unternehmen lehnen sich die Mitarbeiter zurück, machen „Dienst nach Vorschrift“, da ihnen anderes ohnehin nicht zugetraut wird.

Lernen zu einem gemeinsamen Erlebnis machen

Machen Sie aus dem Lernen eine Begegnung und bringen Sie die Menschen zusammen (zum Beispiel mit einer „Learning Conference“). Bieten Sie Raum, damit die Mitarbeiter eigenverantwortlich ihre eigene Learning Journey gestalten können. Stellen Sie dazu so viel Information und Angebote wie möglich zur Verfügung. Die sozialen Kräfte der Gruppe sorgen ganz von allein für die nötige Disziplin zum Lernerfolg. Coaches und Trainer nehmen hier eine Mentorenrolle ein. 

Wollen Unternehmen die Folgen des Fachkräftemangels verhindern, dann lautet der Königsweg, die bestehenden Mitarbeiter in ihrer Weiterentwicklung nach besten Kräften zu unterstützen, damit diese jene Fähigkeiten nutzen können, die in ihnen bislang verkümmern. Diese Mitarbeiter sind nämlich die Fachkräfte, an denen es angeblich mangelt.

 

Anke Schnitzer hat über 30 Jahre Erfahrung in der strategischen Personalentwicklung und Erwachsenenbildung. Sie verantwortete diesen Bereich sowohl in internationalen Konzernen als auch mit einem eigenen Beratungsunternehmen. Seit 2017 leitet sie die CompuSafe Academy, die darauf spezialisiert ist, Unternehmen zu strategischer Personalentwicklung zu befähigen und mit eigenen Curricula und Lernangeboten die relevanten Zukunftsskills abzudecken.

Marc Frey ist freier Berater für Innovation und Transformation sowie Leadership-Coach.