#3/ 2021
10/13

Buzzword des Monats: Agilität

Agilität ist ein Lernprozess, bei dem Hierarchie durch ein auf Kooperation und fallbezogener Kompetenz beruhendes Modell ersetzt wird.

„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.“ Obwohl diese Aussage von Charles Darwin häufig zitiert wird, scheint sie bisher in Politik und Gesellschaft nur bedingt zu einem geänderten Verhalten und Handeln geführt zu haben. Auch in der Wirtschaft wird hartnäckig an Organisationen, Strukturen und Prozessen festgehalten, die eingespielt sind und sich in der Vergangenheit vielleicht sogar bewährt haben, heute aber an ihre Grenzen stoßen. Bewährt haben sie sich in einer Zeit, die mehr von Konstanz geprägt war. Heute erzeugt allein die ständig wachsende Menge an generierten Daten und deren fortschreitende Verknüpfung eine Komplexität, die die Grenzen herkömmlicher Sicht- und Handlungsweisen immer deutlicher werden lässt. Mit VUKA und BANI wird eine Welt beschrieben, in der Unsicherheit und Uneindeutigkeit die Spielregeln bestimmen, unter denen Entscheidungen und Entwicklungen stattfinden. Selbst das für heute als gesichert Geglaubte verliert an Glaubwürdigkeit, wenn man den Kontext, innerhalb dessen es erdacht und erarbeitet wurde, um neu hinzugekommene Erkenntnisse erweitert. Erkenntnisgewinn hilft nur dann, wenn wir ihn nutzen, um angemessen schnell und flexibel zu reagieren.

Die agile Organisation

Auf einmal sind alle Unternehmen agil oder entwickeln Neues mit agilen Methoden. Die Stellenausschreibungen „Scrum Master gesucht“ erwecken den Eindruck, überall sei agiles Denken bereits gereift. Auf Unternehmensebene verstehen viele darunter flachere Hierarchien, bessere Kommunikation, ein verbessertes Vorschlagswesen und die Führungskräfte führen mehr als einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch. Genauer betrachtet, bestehen aber die traditionellen Denk- und Gestaltungsmuster fort. Diese beruhen auf starren (wenn auch flacheren) Strukturen und strengen Regeln, die sich bis auf die Parkplatzordnung erstrecken. Kontrolle ist nach wie vor wichtiger als Vertrauen.

Ein agiles Unternehmen ist völlig anders aufgestellt. Vertrauen ist wichtiger als Kontrolle. Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter werden aktiv genutzt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Die am Kundennutzen orientierte partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Kunden hat einen höheren Stellenwert als Vertragsverhandlungen, in denen für jeden KPI festgelegt wird, welche Sanktionen bei Nichterfüllung greifen. Aufgabenbezogene Kompetenzen und Erfahrungen haben Vorrang vor Status und Machtanspruch. Der Vorgesetzte wird dann schon mal zum einfachen Teammitglied. Die Kernidee des agilen Unternehmens wird geprägt von einem Menschenbild, das auf dem Gedanken beruht, dass jeder Mensch fähig und willens ist, zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. In Zeiten zunehmender Komplexität helfen die vielen Sichtweisen und Ideen der Mitarbeiter, Komplexität zu reduzieren und von allen mitgetragene Handlungsoptionen zu entwickeln.

Agile Vorgehensweisen

Auf operativer Ebene wird oft von agilen Projekten gesprochen. Dabei steht der traditionelle Projektbegriff in einem starken Widerspruch zu agilen Vorgehensweisen. Ein Projekt ist klar definiert und strukturiert. Das gewünschte Ergebnis ist präzise beschrieben. Nachträgliche Änderungen der Anforderungen sind nicht erwünscht. Agile Vorgehensweisen beruhen auf einem iterativen Prozess, in dem man sich Schritt für Schritt einem vage definierten Ziel nähert. Fehler sind dazu da, um aus ihnen zu lernen. Und das möglichst früh, um Zeit und Kosten zu sparen. Das Lernen aus Fehlern führt zu neuen Ansätzen. Klassisches Projektmanagement besteht aus dem Abarbeiten von Vorgaben. Agilität ist ein Prozess des Verstehens. Es ist ein Irrglaube zu meinen, es reiche aus, SCRUM, Kanban oder Design Thinking als Methode einzuführen, um agile Prozesse im Unternehmen zu verankern. Teams können sich nur selbst organisieren und vertrauensvoll zusammenarbeiten, wenn das oben genannte Menschenbild nicht nur im Unternehmens-Leitbild beschrieben, sondern auch vor allem von der Geschäftsführung und den Führungskräften in der tieferen Bedeutung verstanden und gelebt wird. Agile Prozesse scheitern selten an der Methode. Sie laufen eher ins Leere, weil die Beteiligten und Betroffenen nicht in einem Umfeld der psychologischen Sicherheit (siehe Edmondson, A. C. (2020): Die angstfreie Organisation – Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. München: Vahlen) zusammengekommen sind.

Schritte zu mehr Agilität

Den Schalter umlegen und sagen „Ab morgen sind wir agil“ wird nicht funktionieren. Ein traditionelles Unternehmen in ein agiles zu verwandeln, ist ein Prozess, der je nach Größe des Unternehmens mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. Wichtig ist, das von Anfang an allen Mitarbeitern klar ist, wohin die Reise geht und das regelmäßig Ergebnisse des Wandlungsprozesses sichtbar, besser noch erlebbar sind. Grundlegende Voraussetzung ist, dass das Unternehmen eine langfristige, im besten Falle bereits mit den Mitarbeitern gemeinsam entwickelte, Vision hat (siehe z. B. Sinek, Simon (2014): Frag immer erst: warum. München: Redline Verlag). Nur wenn alle das Ziel kennen und den Unternehmenszweck (neudeutsch Purpose) verstanden haben, sind sie in der Lage ihre Mitarbeit auf die Zukunft und den gemeinsamen Erfolg auszurichten.

Um nach der Visionsentwicklung die Wandlung zum agilen Unternehmen zu beschleunigen, empfiehlt es sich, zwei parallele Prozesse aufzusetzen. Zum einen wird damit begonnen, die Unternehmenskultur so umzugestalten, dass sie agiles Arbeiten möglich macht. Das beginnt mit der Vorbereitung der Geschäftsführung und der Führungskräfte auf den Wandel. Sind die Grundlagen geschaffen, wird ein Fahrplan entwickelt, mit dem nach und nach alle Bereiche und Mitarbeiter in den Wandlungsprozess einbezogen werden.

Parallel dazu werden neue Vorhaben (die Entwicklung eines neuen Produkts, einer neuen Dienstleistung …) bereits mit agilen Methoden umgesetzt. Dafür werden die unter den gegebenen Umständen bestmöglichen Voraussetzungen geschaffen. Mit „gegebenen Umständen“ ist gemeint, dass diese Prozesse innerhalb der noch nicht geänderten Rahmenbedingungen stattfinden. Wichtig ist, dass den Beteiligten der größtmögliche Freiraum gewährt wird, in dem sie ihr Vorhaben realisieren. Wird zum Beispiel Scrum eingesetzt, hat der Scrum Master die entscheidende Rolle. Er hat dafür zu sorgen, dass die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass das Team sich selbst organisieren kann. Es muss unbehindert und von außen nicht beeinflusst zusammenarbeiten. Die Erfahrungen aus diesen Projekten werden für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ausgewertet. 

Nochmal in Kürze

Wenn Unternehmen langfristig nicht nur überleben, sondern sich weiterentwickeln wollen, ist eine klare Vorstellung davon, was den Daseinszweck des Unternehmens ausmacht, unerlässlich. Diese Vision muss allen Mitarbeitern klar sein. Agile Unternehmen sind in der Lage, auf die sich ändernden Rahmenbedingungen, die den Unternehmenszweck beeinflussen, schnell und flexibel zu reagieren. Um agil zu sein, benötigt das Unternehmen eine Kultur, die von Vertrauen und gegenseitiger Ermutigung und Unterstützung geprägt ist. Agilität ist ein Lernprozess, bei dem die hierarchische Organisation durch ein auf Kooperation und fallbezogener Kompetenz beruhendes Modell ersetzt wird. Parallel dazu werden erste Vorhaben mit agilen Methoden umgesetzt, um zu lernen und ein Gefühl für die Auswirkungen der neuen Haltung und der neuen Vorgehensweise zu bekommen.

 


Der  Buzzword-Check

Buzzword-Check: In dieser Rubrik stellt Johannes Bertelmann  aktuelle Buzzwords, die Schlagwörter, die plötzlich auftauchen, Seminare füllen, Webinar-Themen werden und Präsentationen und Vorträgen eine höhere Bedeutung verleihen sollen. vor. Woher kommen sie, was bedeuten sie, wem nützen sie? Im Mittelpunkt stehen ihre Relevanz für die strategische Ausrichtung von Verlagen und/oder ihre Auswirkung auf den verlegerischen Alltag. Im ersten Artikel geht es jedoch um das Buzzword als eben solches.


Zum Autor

Johannes Bertelmann ist Systemischer Berater, Business Trainer, Coach und Scrum Master. Er hilft Unternehmen bei der digitalen Transformation und begleitet sie bei dem damit verbundenen Kulturwandel.

Johannes Bertelmann war 13 Jahre lang Inhaber einer Buchhandlung und führte dort bereits in den 80er-Jahren ein geschlossenes Warenwirtschaftssysteme ein. Als Produktmanager für „neue Medien“ in einem Verlag entwickelte er digitale Anwendungen und eine Computerbuchreihe. Als Sales Director Europe für die amerikanische Softwarefirma NextPage war er an zahlreichen internationalen Digitalisierungsprojekten namhafter Verlage beteiligt.

Seine Ausbildung zum Systemischen Berater am INeKO Institut an der Universität zu Köln und weitere Qualifikation ergänzen seine langjährige praktische Erfahrung in der Buchhandels- und Verlagswelt.

Johannes Bertelmann ist Mitglied im Beraternetzwerk Coaching Concepts

Johannes Bertelmann lebt und arbeitet in Köln.