#2/ 2020
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Was wir von der Innovationskultur bei Nintendo lernen können

Nintendo machte mit ihren Konsolen die Interaktion mit Videospielen, wie wir sie heute kennen, erst möglich. Durch die Entwicklung persönlicher Spielekonsolen konnten Millionen von Menschen die Spielhallen umgehen und in den eigenen vier Wänden die Abenteuer der Videospielehelden erleben. Dies überwand nicht nur Barrieren, sondern erweiterte den Videospielemarkt drastisch. Weitere Erfolgsgeschichten, wie der Game Boy oder die Wii, schließen sich an diese ersten Schritte an und haben die Konkurrenz – wie Sony oder Microsoft – inspiriert, über sich hinaus zu wachsen.

Nintendo hat den Ruf, ein zukunftsorientiertes Unternehmen zu sein. Seit ihrer Gründung 1889 haben sie einige Risiken auf sich genommen und Märkte stets völlig neu erfunden. 130 Jahre nach der Gründung ist daher ein guter Moment, um einen Blick auf die Innovationskultur des japanischen Konzerns zu werfen.

Am 23. September 1889 erblickte das von Fusajiro Yamauchi als Spielkartenunternehmen gegründet Unternehmen das Licht der Welt. Mit Sitz in Kyoto fertige Nintendo damals noch handgefertigte Spielkarten an, die sich immer größerer Beliebtheit erfreuten.

Doch mit dem sich verändernden Markt wurde auch Nintendo klar, dass es nicht für immer mit Spielekarten erfolgreich sein konnte. Mit Aufkommen der ersten Computersysteme für die Allgemeinheit entschied sich auch Nintendo 1974 für einen völlig neuen Weg und begann mit dem Vertrieb ihrer ersten Videospielekonsole, der Magnavox Odyssey. Anschließend begann die Produktion eigener Hardware, was nur wenige Jahre danach im ersten Game Boy aufging.

Seit diesem Moment war Nintendo – trotz einiger finanzieller Rückschläge – stets an der Spitze des Videospielemarkts und begeisterte immer neue Zielgruppen und Märkte. Ihre Devise der Ansprache von bisherigen Nicht-Konsumente und die stetige Demokratisierung des Videospielemarktes ermöglichten es ihnen, immer neue Wachstumsmärkte zu schaffen. So erschlossen sie mit der Wii Fit erfolgreich die Zielgruppe junger Frauen, die nicht an klassischen Videospielen interessiert waren. Bei allen Entwicklungen folgt Nintendo einer speziellen Vorgehensweise, wie sie in einem Interview erklärten:

„In many cases, we begin by assigning a small group to a project; not necessarily senior staff, but developers, to try and come up with ideas. Those lead to the end product. Super Mario Odyssey is a good example to explain this: we actually had several small groups and as a result we had many different ideas, which we then put together to make a single product. Naturally during the course of early development, we find the right mission for each project. I believe every game has a different mission. With [Nintendo Switch launch game] 1-2 Switch, for example, the mission was to make a party game where players would not have to look at the screen – where people would face each other.” – Shinya Takahashi, General Manager of the Entertainment Planning & Development Division Nintendo

Die Fähigkeit des Umdenkens und der frühzeitigen Identifikation zukünftiger Märkte ermöglichte es dem Unternehmen, immer wieder der Disruptor zu sein. Aus ihrer 130-jährigen Geschichte lässt sich dabei Folgendes erkennen, wie Harvard Business Review prägnant zusammenfasste:

  1. Einfachheit kann ein wirksames Mittel der Disruption sein. Nintendo verringerte in der Geschichte seiner Konsolen stets die Leistungsdimensionen, um die Hardware flexibler und erschwinglicher werden zu lassen. Diese einfachere Handhabung, minimiert auf die wesentlichen Bedürfnisse der Zielgruppe, haben sie schnell zum Kundenliebling werden lassen.
  2. Es braucht einen Zukunftsblick. Vom Kartenhersteller zum Videospiele Giganten ist ein weiter Weg. Die Verantwortlichen bei Nintendo erkannten früh die Chancen der Digitalisierung und folgten diesem Trend auch die nächsten Jahre. Von Gestensteuerung bis hin zu Virtual Reality bei der aktuellen Switch erweisen sie sich als Vordenker des Marktes.
  3. Marktentwicklung ist eine Chance und keine Bedrohung. Der Wettbewerb gegen den Nicht-Konsum kann zu einem sich selbst erneuernden Zyklus werden. Das Unternehmen musste stets neu überlegen, wie sie bisher nicht erreichte Kunden von sich begeistern können. Nintendo machte es sich zur Mission sich selbst ständig neu zu erfinden und eigene Geschäftsmodelle der Disruption zu unterwerfen. So bleibt das Unternehmen nie stehen und ist sich selbst der stärkste Konkurrent.

Nintendo ist ein tolles Beispiel für eine flexible und dynamische Unternehmenskultur, die trotz aller Marktveränderungen stets neue Wege entdeckte, erfolgreich zu sein. Die Unternehmensgeschichte ist aber auch ein Beispiel dafür, dass man sich von Fehlschlägen nicht einschüchtern lassen darf, sondern mit Blick auf die eigenen Innovationsziele und die Mission des Unternehmens weiter voranschreiten muss.

  

Alexander Pinker ist Innovation-Profiler, Futurist und Start-up-Experte. 2011 gründete er die Medialist Group (www.medialist.info), die sich mit dem digitalen Wandel mittels Innovation-Profiling beschäftigt. Außerdem ist er Vorstand des Startup-Netzwerk SUN e.V., einem europaweiten Verein zur Förderung junger Gründer, Projektmanager für Multimedia und neue Technologien in der Münchner Agentur GMM AG und Dozent für Trend- und Innovationsmanagement in Würzburg.