#13/ 2019
10/10

alles was sie über community-management wissen müssen

teil 2

Das Agile Loop Model für externe Communitys

Im Folgenden wird der Aufbau einer Community bis hin zum laufenden Betrieb vorgestellt. Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Bedeutung der beiden Begriffe „Community-Aufbau“ und „Community Management“.

Der Community-Aufbau umfasst die Planung, Konzeption und Implementierung einer Community. Das Community Management beschreibt den laufenden Betrieb einer Community. Beide Phasen überschneiden sich im Schritt „Implementierung“.

Als Vorgehensmodell zum Aufbau und Betrieb einer externen Community haben wir das „Agile Loop Model“ entwickelt. Mit dem Agile Loop Model kann der Community-Betreiber schnell und flexibel (agil) auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren. „Loop“ bedeutet „Schleife“ oder „Kreislauf“ und bezeichnet die iterative Entwicklung, die eine Community durchläuft. In der Vorgehensweise des Agile Loop Model wird der Tatsache Rechnung getragen, dass sich eine Community im Laufe ihrer Existenz – also im Rahmen des Community Management – stets weiterentwickelt. Das heißt, dass eine Community unterschiedliche Zyklen durchlaufen kann. Nicht alle Communitys durchlaufen jedoch alle genannten Zyklen. Soviel nur vorab: Ist eine Community tatsächlich am Ende des vierten Zyklus, des „Reifezyklus“, angelangt, so teilt sie sich typischerweise wiederum in verschiedene neue Communitys auf. An diesem Punkt ist dann erneut eine Zielgruppenanalyse durchzuführen, da eine neue Community entsteht.


                                                

Dieser Text wurde entnommen aus:                   

Julia Tanasic, Cordula Casaretto: Digital Community Management Communitys erfolgreich aufbauen und das digitale Geschäft meistern. Verlag: Schäffer Poeschel ISBN: 9783791035499



 

 

Rahmenbedingungen: Was ist notwendig, um starten zu können?

Der Community-Aufbau und das Community Management erfordern von Beginn an einen zeitlichen und finanziellen Aufwand und lassen sich nicht „nebenbei“ erledigen. Deshalb müssen bestimmte Rahmenbedingungen vorhanden sein, um sich ganz auf den Aufbau und das Management konzentrieren und Potenziale ausschöpfen zu können. 

Nutzen

Geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, ermöglicht einerseits, dem Community-Aufbau und dem Community Management die Aufmerksamkeit zukommen zu lassen, die sie benötigen. Andererseits entsteht mit diesen Rahmenbedingungen auch frühzeitig ein „Commitment“ für das Thema Community im Unternehmen.

Aufgaben

Das „Go“ vom Management einholen: Die Führungsebene eines Unternehmens muss sich bereit erklären, in den Aufbau und das Management digitaler Communitys zu investieren.

Sponsor aus dem Management nominieren: Es sollte einen dezidierten Ansprechpartner im Management geben, der innerhalb des Unternehmens als Sponsor für das Thema „Community-Aufbau und Community Management“ fungiert und notwendige Freigaben erteilt.

Personelle Ressourcen: Community-Aufbau und Management erfordern einen personellen Einsatz. Wird eine Community nur „nebenbei“ aufgebaut und betrieben, weil der Community-Manager keinen offiziellen Auftrag des Managements hat oder über zu wenige personelle Ressourcen verfügt, wird die Community nicht erfolgreich sein. Mehr noch: Es kann sogar rufschädigend sein, eine Community aufzubauen und dann brachliegen zu lassen.

Budget: Neben personellen Ressourcen ist für den Community-Aufbau und das Community Management auch ein Budget notwendig, um interne und externe Kosten zu decken. Die Unternehmensleitung sollte bereits zu Beginn ein Budget, dessen Höhe vom Commu nity-Manager geschätzt wurde, freigeben. Die tatsächliche Höhe und die Verteilung des Budgets werden im Rahmen des Business Case berechnet. 

Kulturelle Aspekte: Ein erfolgreiches Community Management basiert auf einer dialogorientierten Kommunikation und einer Echtzeit-Interaktion. Die Zielgruppen eines Unternehmens haben viel größere Gestaltungsmöglichkeiten als früher, um Inhalte mit dem Unternehmen und seiner Community auszutauschen. Um Zielgruppen an ein Unternehmen zu binden, ist eine schnelle und transparente Kommunikation seitens der Community notwendig. Tage- oder sogar wochenlange Abstimmungen sind dabei kontraproduktiv. Ebenso benötigt eine Community Informationen und Ressourcen aus unterschiedlichen Abteilungen eines Unternehmens. Es muss also bereichsübergreifend zusammengearbeitet werden (kein Silodenken!). Sowohl die dialogorientierte Art der Kommunikation als auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit muss vom Management vorangetrieben und vorgelebt werden. Insbesondere bei diesen kulturellen Aspekten sind zumeist eine Unterstützung und ein Coaching durch externe Experten notwendig, da eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die schnelle Kommunikation in sozialen Medien erst in wenigen Unternehmen gelebt werden.

Ergebnis: Nun sind die Grundlagen gelegt, um mit dem Aufbau einer Community beginnen zu können.

Markt: Welche erfolgreichen Communitys gibt es bereits?

Dieser Schritt umfasst die Recherche zu bestehenden Communitys am Markt – insbesondere zu deren Angeboten, deren thematischem Fokus sowie den Erfolgsfaktoren.

Nutzen

Das Ergebnis dieser Recherche gibt einen Überblick über bestehende Communitys am Markt sowie deren Angebote und deren Mehrwert für die Nutzer. Es unterstützt dabei,

„über den Tellerrand“ des eigenen Unternehmens hinauszusehen, und bietet hilfreiche Impulse und Best Practices, um eine eigene Community erfolgreich zu gestalten.

Aufgaben

Auswahl zu analysierender Communitys: Zunächst sollte eine Liste zu untersuchender Communitys erstellt werden (fünf bis sieben Communitys). Bei der Auswahl sollte man auch Communitys einbeziehen, die aus anderen Branchen kommen oder völlig neue Formate anbieten. Beispielsweise könnte ein Verlag auch Communitys von Dienstleistern wie niiu oder der Huffington Post mit einbeziehen, deren Historie und Geschäftsmodell von der klassischen Verlagsbranche abweichen. Empfehlenswert ist es zudem, diese Recherche nach festgelegten Kriterien vorzunehmen, um eine Vergleichbarkeit der Communitys herzustellen.

Transparenz über inhaltliche Angebote schaffen: Ist die Auswahl der zu untersuchenden Communitys getroffen, sollte sich der vorläufige Community-Manager19 einen Überblick über die inhaltlichen Angebote der ausgewählten Communitys verschaffen. Folgende Kriterien bieten sich an:

  • Zielgruppe: Welche Zielgruppe wird bedient?
  • thematischer Fokus: Welche Inhalte stehen im Vordergrund?
  • Angebote für die Nutzer: Welche Angebote gibt es für die Nutzer (z. B. Austausch mit Experten, Trainings, Tutorials, Foren)?
  • Erfolgsfaktoren: Welche Instrumente oder welche Aktionen scheinen die Community erfolgreich zu machen? Der „Erfolg“ einer Community zeigt sich z. B. in einer hohen Anzahl von Nutzern gepaart mit einer starken Beteiligung. 

Communitys bewerten, um eine Vergleichbarkeit herzustellen: Folgende Aspekte bieten sich hierfür an:

  • Grad an Interaktion: Wie aktiv sind die Nutzer? Wie interagieren sie miteinander innerhalb der Community?
  • Anzahl der Nutzer: Wie viele Nutzer sind in der Community angemeldet?
  • Kontinuität: Wie oft werden neue Inhalte bereitgestellt?
  • Gesamtbewertung der Community

Die genannten Kriterien lassen sich in einer Matrix auflisten. Diese Matrix gibt einen Überblick über die Inhalte und die Erfolgsfaktoren der untersuchten Communitys und bietet zudem Impulse für die Gestaltung einer eigenen Community. Die Recherche-Ergebnisse sollten in einem tabellarischen Überblick zusammengefasst werden. 


                                                                        

Ergebnis: Eine Matrix zu ausgewählten Communitys, die bereits am Markt existieren, inklusive deren Erfolgsfaktoren, um Impulse für eine eigene Community zu bekommen.

 

Zielgruppen: Welche Zielgruppen werden mit unserer Community angesprochen?

Ganz gleich, ob es sich um Produkte und Dienstleistungen in der Offline- oder in der Online-Welt handelt: Es geht stets um die Zielgruppe, ihre Bedürfnisse und ihre Erwartungen, die mit diesen Produkten und Dienstleistungen erfüllt werden sollen. Deshalb ist eine genaue Zielgruppenbeschreibung für den Aufbau und das Management einer externen Community unverzichtbar. 

Nutzen

Je präziser die Analyse und Beschreibung der Zielgruppen erfolgt, desto genauer lassen sich die Bedürfnisse der künftigen Nutzer identifizieren. Sind die Bedürfnisse klar, lässt sich eine passgenaue Definition des Angebots einer Community formulieren. Mit einer guten Zielgruppenanalyse und -beschreibung lassen sich die bisherigen Zielgruppen stärker an das Unternehmen binden und auch neue Zielgruppen erschließen, die bisher nicht im Fokus standen. 

Aufgaben 

Informationen über bestehende Zielgruppen beschaffen: In den meisten Unternehmen existieren zahlreiche Informationen zu den bestehenden Zielgruppen. Also müssen diese erst einmal gesammelt werden, und zwar aus unterschiedlichen Quellen wie Marketingabteilung, Personalabteilung, Kundensupport oder Vertrieb.

Informationen über Zielgruppen strukturieren: Die jeweiligen Zielgruppen sollten kategorisiert werden, beispielsweise in Endkunden, potenzielle Endkunden, Zwischenhändler, Mitarbeiter, künftige Mitarbeiter. 


Transparenz über die Bedürfnisse der Zielgruppen schaffen: Sobald eine Übersicht über aktuelle und künftige Zielgruppen besteht, kann es mit der Bedürfnisanalyse losgehen. Die Informationen hierzu können aus folgenden Quellen kommen:

  • Marketingabteilung: u. a. Kundenzufriedenheitsanalysen
  • Personalabteilung: Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen
  • Supportabteilungen wie Kundenservice oder IT-Support: Lob, Beschwerden, häufige Fragen zu Produkten, Dienstleistungen oder Kommunikations- und Vertriebskanälen
  • Vertrieb: Anregungen und Fragen von Kunden zu bestehenden oder neuen Produkten/ Dienstleistungen/Vertriebswegen

Die Informationen sollten dann den einzelnen Zielgruppen zugeordnet werden.

Nicht erfüllte Bedürfnisse der Zielgruppen identifizieren: Der Community-Manager sollte überprüfen, inwieweit die Bedürfnisse der Zielgruppen bereits durch Produkte/Services des eigenen Unternehmens erfüllt werden. In der Regel werden das nicht alle Bedürfnisse sein. Bei diesen nicht erfüllten Bedürfnissen sollte der Community-Manager prüfen, inwiefern sie durch eine Community bedient werden können. 

                                                                        

Ergebnis: »Shortlist« der Zielgruppen und deren nicht erfüllter Bedürfnisse, für die eine Community einen Lösungsansatz bieten könnte.

Strategie: Mit welcher Strategie bringen wir unsere Community zum Erfolg?

Die Strategie bildet das konzeptionelle „Gerüst“ für den Aufbau einer Community. Hier werden die Eckpfeiler gesetzt, auf denen die einzelnen Maßnahmen zur Ausgestaltung basieren. Zu den Eckpfeilern gehören: Value Proposition (Leistungsbeschreibung einer Community), Ziele einer Community, Definition funktionaler, fachlicher, organisatorischer und technologischer Anforderungen, Governance-Konzept, Kostenstruktur und Erlösströme.


Nutzen

Ohne Strategie ist eine Community „kopflos“, denn die Strategie bestimmt die Richtung und vermittelt Handlungsanweisungen zum Aufbau und Management einer Community. Zudem bietet sie allen Beteiligten Orientierung und zeigt, worauf sie sich fokussieren müssen. Last, but not least bildet sie auch die Basis zur Erfolgsmessung. In der Praxis definieren allerdings noch nicht alle Unternehmen, welchen Nutzen eine Community für die Mitglieder sowie das Unternehmen haben soll. Die Organisation „The Community Roundtable“ berichtet in ihrem Report von 2016, dass 60 Prozent der befragten Unternehmen den Wertbeitrag einer Community für ihr eigenes Unternehmen bestimmen können. Etwas über 60 % berichten, dass sie den Wert für ihre Mitglieder bestimmen können. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass knapp die Hälfte der Communitys betrieben wird, ohne den Nutzen für das eigene Unternehmen sowie die Zielgruppen, die erreicht werden sollen, definiert zu haben.

Aufgaben

1. Angebote und Mehrwert für die Nutzer definieren: Die Ergebnisse des vorherigen Schrittes (Identifizieren der Zielgruppen) dienen als Basis. Der Community-Manager prüft noch einmal, welche nicht erfüllten Bedürfnisse der Zielgruppen am wichtigsten erscheinen. Dies geschieht idealerweise im Austausch mit Vertretern der Zielgruppen. In der Regel wird der Community-Manager keinen direkten Kontakt zu den Zielgruppen haben, daher sollte er die jeweilige Abteilung (Marketing, Vertrieb o. Ä.) beim Herstellen des Kontakts um Unterstützung bitten. Auf diesen Diskussionsergebnissen basierend, definiert der Community-Manager die Angebote der Community. Diese Angebote sollen der Zielgruppe helfen, ihre Aufgaben besser, schneller, leichter oder mit einem besseren Ergebnis zu erledigen. Denn nur in diesem Fall schafft eine Community Relevanz für ihre Zielgruppe. Bietet eine Community keinen Mehrwert mehr, stirbt sie. Folgende Fragen helfen bei der Definition des Angebots einer Community:

  • Welche Services können unserer Zielgruppe helfen, gewünschte Ergebnisse zu verbessern? (u. a. bessere Leistung, schnellerer und/oder besserer Service, mehr Qualität)
  • Welche Services können unserer Zielgruppe dabei helfen, ihre Probleme zu minimieren? (u. a. Risiken verkleinern oder eliminieren, Einsparungen erzielen, Fehler vermeiden)

Bei der Definition des Angebots einer Community sollte sich der Community-Manager auf die wichtigsten Bedürfnisse konzentrieren. Er sollte nicht versuchen, alle Bedürfnisse abzudecken.                                                                        

Ergebnis: Value Proposition (Leistungsbeschreibung einer Community)

2. Nutzen einer Community für das eigene Unternehmen definieren: Communitys sind kein Selbstzweck, sondern sollen Unternehmen dabei unterstützen, einen bestimmten Zweck zu erfüllen: Sei es, eine neue Zielgruppe zu erreichen, die Kundenbindung zu stärken oder neue Erlösquellen zu eröffnen. Daher ist es unverzichtbar, Ziele einer Community zu formulieren – und zwar realistisch und messbar. Dabei geht es um einen Balanceakt: Einerseits sollen die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse soll aber andererseits für das Gesamtunternehmen nützlich sein. Auf Unternehmensseite existieren viele Kennzahlen, mittels derer sich der Unternehmenserfolg messen lässt. Ein Community-Manager sollte diese Kennzahlen kennen und zugleich wissen, welche Aspekte ein Vorstand oder Geschäftsführer im Fokus hat, um daraus die entsprechenden Ziele für die Community ableiten zu können.

Es existieren viele finanzielle Kennzahlen wie etwa Return on Investment, Umsatzrentabilität, Kapitalrentabilität oder Gesamtkapitalrendite. Ein häufig angewandtes System, um Unternehmen über finanzielle Kennzahlen zu steuern, ist das „DuPont System of Financial Control“. Aber: Nicht alle Abläufe im Unternehmen lassen sich in finanziellen Kennzahlen ausdrücken. Daher gibt es weitere Ansätze, um Unternehmen ganzheitlich zu steuern, z. B. die Balanced Scorecard. In ihr spielen finanzielle Aspekte eine Rolle, allerdings werden auch nicht finanzielle Ziele auf verschiedenen Ebenen ergänzt wie etwa interne Geschäftsabläufe, die Kundenperspektive oder der Aspekt „Weiterbildung und Entwicklung“. Jeder Dimension werden Aspekte zugeordnet wie Ziele und Key Performance Indicators. In der Mitte stehen die Vision und die Strategie, aus der sich die Ziele für die einzelnen Bereiche ableiten.

Die grundlegenden Aspekte zur Unternehmenssteuerung werden an dieser Stelle aufgeführt, um die Ableitung und Formulierung von Community-Zielen zu erleichtern. Denn die Community-Ziele sollen letztendlich Unternehmensziele unterstützen.

 

 

Mögliche Ziele einer Community können beispielsweise sein:

  • Vertiefung der Beziehung zu den Bestandskunden
  • Gewinnung neuer „Business Insights“ (z. B. über Präferenzen des Kunden sowie über Anregungen von Kunden zu Produkten und Dienstleistungen)
                                                                        

Ergebnis: Überblick zu den qualitativen und quantitativen Zielen einer Community

                                                       

3. Funktionale, technologische und fachliche Anforderungen definieren: Zum erfolgreichen Aufbau und Management einer Community braucht es neben fachlicher Kompetenz auch finanzielle Ressourcen (Budget) und eine technologische Unterstützung. Diese unterschiedlichen Anforderungen müssen früh definiert werden, um entsprechende Freigaben vom Management einholen zu können und die Verfügbarkeit der notwendigen Kompetenzen und Ressourcen sicherzustellen. Wichtig ist, dass diese Anforderungen auf den Bedürfnissen der Zielgruppe basieren und daraus die Angebote für die Zielgruppe abgeleitet werden.

 

 

Ergebnis: Anforderungen an Funktionen der Community, technisches Anforderungskonzept, fachliches Anforderungskonzept sowie Budgetplan. 

4. Organisationsanforderungen erarbeiten: Die Definition der organisatorischen Anforderungen ist unverzichtbar, denn ohne sie kann das Angebot für die Zielgruppen nicht umgesetzt werden. Es ist dann nämlich nicht klar, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. Im Rahmen der organisatorischen Anforderungen können drei Dimensionen unterschieden werden, in denen folgende Aspekte festzulegen sind:

Dimension 1: People

  • In welcher Art und Weise die beteiligten Personen bereichsübergreifend miteinander arbeiten
  • Welche Zuständigkeiten und Aufgaben die jeweiligen Rollen innehaben und welche Entscheidungen sie treffen müssen
  • Welche fachlichen Anforderungen die Rolleninhaber erfüllen müssen. Hier möchten wir noch auf einen wichtigen Aspekt hinweisen: Je nach Ausrichtung der Community sollte der Community-Manager entsprechend organisatorisch verankert sein. Somit ist sichergestellt, dass er oder sie über die notwendigen Kompetenzen verfügt. Liegt der Fokus der Community beispielsweise auf Service- und Support-Funktionen – wie in dem oben genannten Beispiel der Zenza Plus AG –, sollte der Community-Manager idealerweise im Customer-Care-Service angesiedelt sein. Geht es bei einer Community hingegen um Themen wie das Rekrutieren von Talenten oder Employer Branding, sollte der verantwortliche Community-Manager eher im Personalbereich angesiedelt sein. Geht es eher um Markenrepräsentanz, dürfte die Marketingabteilung geeignet sein, einen Community-Manager zu stellen
  • Mit welchen Schnittstellen (u. a. Marketing, Vertrieb) sich die Rolleninhaber abstimmen müssen, um eine einheitliche Customer Journey sicherzustellen und um voneinander zu profitieren
  • Welche Ziele die Rolleninhaber erfüllen müssen (jährlich)
  • Wer als Eskalationsinstanz fungiert
  • Welche Change-Management-Maßnahmen notwendig sind: Ist ein kulturelles „Umdenken“ erforderlich?

Dimension 2: Policies

Verfassen einer Social Media Policy. Die Policy muss auch mit dem Management abgestimmt werden.

Dimension 3: Prozesse

Basierend auf den festgelegten Rollen und den Regelungen in der Policy sind Prozesse zu definieren, die beispielsweise folgende Abläufe in der Community beschreiben: Redaktionsplanung und Content-Erstellung, wie der Kundenservice und -support erfolgt oder wie Informationen, die über die Community gewonnen werden, zu den Schnittstellen gelangen, für die sie auch interessant sind (z. B. Marketing, Support, Vertrieb).

Sind die oben genannten Aspekte nicht geklärt, entsteht Chaos und das Angebot für die Zielgruppen lässt sich mit der Community nicht umsetzen.

Ergebnis: Rollenkonzept, Governance-Konzept, Policies/Guidelines sowie ein Überblick über auszuarbeitende Prozesse 

5. Erlöse berechnen: Soll mit einer Community direkt Umsatz generiert werden, ist es notwendig zu beschreiben, aus welchen Aktivitäten der Community dieser generiert wird, und ihn zu quantifizieren.

Ergebnis: Überblick über Umsatzerlöse

6. Business Case formulieren: Alle bisher genannten Aspekte sollten in einem Business Case dargestellt und bepreist werden. Hier wird ersichtlich, wie groß das Investment sein wird sowie welcher Nutzen für das Unternehmen in den kommenden drei bis fünf Jahren entsteht. Hier eine mögliche Struktur eines Business Case:

  • Einleitung: Beschreibung des Vorhabens
  • Zielgruppe: Bedarf/Nutzen
  • Kosten: Aufwand für Aufbau, Implementierung und Betrieb der Community
  • Erlöse: Quantifizieren der Einnahmen und deren Herkunft
  • Strategische Relevanz: Nutzen für das eigene Unternehmen (quantitative Aspekte wie Return on Investment – und falls möglich auch qualitative Aspekte)

                                                                        

Ergebnis: Business Case

                                                       

Maßnahmenplanung: Wie setzen wir unsere Strategie am besten um?

Maßnahmen dienen dazu, die gewählte Community-Strategie erfolgreich umzusetzen. Deshalb leitet der Community-Manager aus den „Eckpfeilern“ der Strategie konkrete Aktionen ab. Der Erfolg der jeweiligen Maßnahmen sollte regelmäßig überprüft werden, um eventuelle Anpassungen vornehmen zu können.


Nutzen

Ein detaillierter Maßnahmenplan erleichtert den zielgerichteten Aufbau und das Management einer Community.

Aufgaben

Geeigneten Community-Manager identifizieren und einstellen: Erst wenn klar ist, welche thematische Ausrichtung die Community haben wird, kann der Community-Manager bestimmt werden. Ist es beispielsweise eine Customer-Care-Community, sollte der Community-Manager von diesem Thema Ahnung haben und idealerweise sogar aus der Customer-Care-Abteilung (Kundensupport etc.) stammen.

Redaktionsplan erstellen: Im Rahmen der Value Proposition wurde bereits festgelegt, welche Zielgruppe bedient wird und welche Interessen sie hat. Darauf basierend sollten die inhaltlichen Fokusthemen für die Community festgelegt werden. Diese münden in einen Redaktionsplan. Dieser legt den zeitlichen Ablauf für die jeweiligen Veröffentlichungen fest. Es sollte auch definiert werden, wer den Inhalt erstellt und ob auch andere Quellen (z. B. Website, Kundenzeitschrift) als Input genutzt werden können. Wichtig ist, dass die Inhalte des Redaktionsplans nicht anderen Kernbotschaften des Unternehmens widersprechen, sondern dass die Zielgruppen eine einheitliche und integrierte „Customer Journey“ über alle Kommunikationskanäle hinweg erleben.

Vermarktungsmöglichkeiten identifizieren: Eine Community lebt von ihren Nutzern. Daher müssen schnellstmöglich viele Nutzer gewonnen werden, die mit ihren Beiträgen Relevanz schaffen und zudem neue Nutzer anziehen. Dies gelingt mit einer geschickten Vermarktung der Community. Wesentliche Aspekte für die Vermarktung sind: Events, Integration mit anderen Kanälen (Omnichannel-Platzierung), Suchmaschinenoptimierung, Kampagnenplanung, Multiplikatorenauswahl, Partnerschaften. Wichtig ist ebenfalls, dass im Vermarktungskonzept die Hauptthemen aus dem Redaktionsplan platziert werden. Dies ermöglicht einen „roten Faden“ bei der Bedienung der Zielgruppen.

Mitgliederbetreuungskonzept erstellen: Hier muss festgelegt werden, wie neue Mitglieder aufgenommen, begrüßt, betreut und eingebunden werden und wer dafür zuständig ist. Darüber hinaus sollte man sich noch überlegen, wie man mehr über die Bedürfnisse und Interessen der Mitglieder erfährt, um sich auf diese einstellen zu können.

Projektplan erarbeiten: Um die Community in den laufenden Betrieb zu überführen, braucht es vor der Implementierung noch einen Projektplan, welcher konkrete Aufgaben und Meilensteine für die Implementierung der Community festlegt. Hierfür eignen sich herkömmliche Vorlagen von Projektplänen. 

Auswahl der entsprechenden Community-Plattform: Es gilt zu entscheiden, welches Medium das richtige ist. In welchem Format sollen die Inhalte vermittelt werden? Handelt es sich vornehmlich um Tutorials und Wissensvermittlung per Video, bietet sich beispielsweise YouTube an. Für berufliche Themen, bei denen eher Text im Vordergrund steht, eignen sich hingegen XING oder LinkedIn.


Onboarding für das Team sicherstellen: Im Rahmen des Governance-Konzepts wurden bereits die Rollen beschrieben. Um das Team „zum Leben zu erwecken“, müssen sich die jeweiligen Rolleninhaber ihren Aufgaben bewusst sein. Darüber hinaus müssen sie wissen, wie sie miteinander arbeiten sollen.

Prozesspläne (z. B. Eskalationsplan) erstellen: Im Zuge des Governance-Konzepts wurde auch definiert, an welche Personen im Krisenfall eskaliert werden darf. Darüber hinaus ist es jedoch auch wichtig, Handlungsanleitungen für den Krisenfall zu formulieren. Wie reagiert der Moderator oder Community-Manager beispielsweise, wenn ein Nutzer ausfällig wird und nur noch Negatives schreibt? Wird er direkt ausgeschlossen oder erst verwarnt? Wie geht man mit einem Shitstorm um, der eventuell auch in andere Medien überschwappt? Welche Argumentationen werden dann verwendet? Wichtig ist auch festzulegen, wie einer Krise durch geschicktes frühzeitiges Monitoring vorgebeugt werden kann.

Erfolgsmessung/Reporting aufsetzen: Um die Community dauerhaft erfolgreich zu gestalten, ist eine Erfolgsmessung notwendig. Grundlage für die Erfolgsmessung sind die definierten Ziele (qualitativ und quantitativ) sowie die darauf basierenden Maßnahmen. Gemessen wird die Zielerreichung mithilfe geeigneter Key Performance Indicators. 


Lebenszyklus: Wie sorgen wir für den dauerhaften Erfolg unserer Community?

Mit diesem Schritt fängt die Umsetzung an. Die Maßnahmen werden auf eine Zeitschiene gesetzt und es zeigt sich, dass der Community-Aufbau und das Community Management eng ineinandergreifen. Während des Umsetzungsschrittes wird parallel der laufende Betrieb aufgesetzt und gestartet. Dabei lassen sich verschiedene Zyklen unterscheiden, die alle digitalen Communitys durchlaufen: den Gründungszyklus, den Gestaltungszyklus, den Wachstumszyklus und den Reifezyklus.

Der Aufbau von digitalen Communitys ist also der Auftakt zu einem Kreislauf, der, wenn er erfolgreich ist, stetig diese vier Zyklen durchläuft. Communitys durchlaufen im Idealfall alle vier Zyklen und spalten sich dann (im letzten Zyklus) neu auf, um wieder von Beginn an neue Communitys zu formen. Dabei kann es in jedem Zyklus zur Stagnation oder zum Tod einer Community kommen. Ist man jedoch bereits in einen Community-Zyklus eingestiegen, so kann die eigene Einordnung helfen, sich auf die Aufgaben des jeweiligen Zyklus und deren Ausführung zu konzentrieren, um dann in den nächsten Zyk lus gelangen zu können.

Communitys leben immer nur so lange, wie sie es schaffen, Relevanz und Attraktivität für ihre Mitglieder zu bieten. Jeder Zyklus bildet einen in sich abgeschlossenen Kreislauf. Die Aktivitäten in jedem Zyklus passen sich den Bedürfnissen der Mitglieder an. Neue Funktionen oder Features, die sich aus der Strategie ergeben, müssen daher auf den jeweiligen Zyklus abgestimmt werden. Denn generell gilt: Je interaktiver eine Community ist, umso länger kann sie am Leben bleiben.

Dabei gibt es auch weitere Faktoren, die es schaffen, die Community lange am Leben zu halten, dazu zählen: die Interaktionsintensität, die Bedürfnisse und damit die Relevanz für die Mitglieder/Zielgruppe (durch Multiplikatoren), der klar herausgestellte Mehrwert für das Mitglied, eine zielgruppengerechte Kommunikation und Moderation.

In jedem Zyklus gibt es Kernaufgaben, die für den erfolgreichen Aufbau und Betrieb einer Community essenziell sind. Abhängig von der Interaktionsintensität der Mitglieder ergeben sich selbstverständlich auch noch viele weitere Aufgaben. Die Kernaufgaben können dem Community-Manager jedoch als Orientierung dienen. Die aufgeführten Erfolgsfaktoren sind nicht direkt den einzelnen Kernaufgaben zuzuordnen, sondern sie sichern den Gesamterfolg eines Zyklus. Daher sollte der Community-Manager diese Faktoren nicht aus den Augen verlieren.

 

Julia Tanasic, M. A., studierte in Frankfurt, Paris und New York und arbeitete in Washington D. C. im Community Building für amerikanische Regierungsbeamte. Zusätzlich war sie Gründerin verschiedener digitaler Start-ups. Nach beruflichen Stationen, unter anderem beim Weltwirtschaftsforum und bei Pricewaterhouse-Coopers, ist sie heute Unternehmensberaterin in Frankfurt am Main. Daneben ist sie Dozentin für Community Management an der Hochschule Fresenius in Köln.

 Cordula Casaretto, MBA und Diplom-Medienwirtin, arbeitet bei einer Unternehmensberatung in Frankfurt am Main. Ihr Schwerpunkt liegt in der Innovations- und Strategieumsetzung sowie in der Unternehmenskommunikation. Sie ist Koautorin diverser Studien und Artikel zu den Themen Innovation, Social Media sowie Cloud Computing. Darüber hinaus lehrt sie als Dozentin an der Hochschule Fresenius in Köln.