Mit der New York Times konkurrieren: So geht‘s!

Meredith Kopit Levien, kürzlich zur neuen CEO der New York Times ernannt wurde, hat sechs Millionen Abonnenten, fast 700 Millionen Dollar Bargeld auf der Bank und eine einzigartige Erkenntnis, die den Weg der Times in die Zukunft untermauert: Die durchschnittliche Anzahl der Nachrichtenabonnements eines Abonnenten ist eins. 

Lokale Verleger mögen nicht glauben, dass sie mit der Times konkurrieren, aber die Times glaubt, dass sie mit ihnen konkurriert. Ihre „rich-get-richer“-Dynamik liefert zunehmend alle Nachrichten, die sich für ein Abonnement eignen, während die nationalen und lokalen Verlage immer weiter zurückfallen. Um mit der energiegeladenen Führung einer dominanten und unerbittlichen Times konkurrieren zu können, müssen Netzwerke genutzt, die Funktionsweise von Inhalten in einem kostenpflichtigen Universum überdacht und einige Lektionen des offenen Internets verinnerlicht werden.

Eine Studie des Reuters Institute for the Study of Journalism in Oxford aus dem Jahr 2019 hat ergeben, dass die überwiegende Mehrheit der Nachrichtenabonnenten in achtunddreißig Ländern „EIN Online-[Nachrichten-]Abonnement hat“. Selbst wenn man die Personen berücksichtigt, die am ehesten mehrere Abonnements haben, hat die Mehrheit immer noch nur ein Abonnement – und vier von fünf haben nicht mehr als zwei. Die Studie wurde im Juni wiederholt und veröffentlicht, mit nur wenigen Änderungen.

 

Interne Untersuchungen bei Google ergaben ähnliche Ergebnisse: Die durchschnittliche Anzahl der Abonnements eines Nachrichtenabonnenten liegt bei etwas mehr als einem. Skeptiker weisen darauf hin, dass Lokalnachrichten einen ganz anderen Service bieten als nationale Blätter wie die Times. Das ist sowohl wahr als auch irrelevant. Fortnite bietet einen völlig anderen Service als Netflix, aber Sie können sicher sein, dass Reed Hastings diese als Konkurrenten betrachtet. Im Jahr 2019 stellte Hastings fest: „Wir konkurrieren mit (und verlieren gegen) Fortnite mehr als mit HBO.“ Nachrichtenorganisationen, die sich ihre internen Abonnentenumfragen ansehen und einen Raum für zwei Abonnements sehen, sind Opfer eines „Survivor Bias“. Sie befragen nicht die Abonnementkandidaten im Allgemeinen, sondern die kleine Gruppe von Menschen, die bereits ein ungewöhnliches Verhalten gezeigt haben, indem sie lediglich ein lokales digitales Nachrichtenabonnement hatten.

Mehr als jeder andere Verlag hat die Times die Marktdynamik erkannt, in der sie sich befindet. Wenn die durchschnittliche Zahl der Nachrichtenabonnements gleich bleibt und die Aktionäre der Times weiterhin Wachstum fordern, ist ein Konflikt mit anderen Verlagen unvermeidlich. Zum Glück für die Times findet sie sich oft in der besten Art von Kampf wieder: in einem, in dem nur eine Seite merkt, dass überhaupt ein Kampf stattfindet.

Die NYTs gegen alle

Die Times im Jahr 2003, aus ihrem jährlichen Aktionärsbrief: „Unsere langfristige Strategie besteht darin, in jedem der Märkte, in denen wir konkurrieren – sowohl auf nationaler als auch auf lokaler Ebene – das führende Nachrichten- und Werbemedium zu sein. Das Kernstück dieser Strategie ist die Ausweitung der Reichweite des Qualitätsjournalismus der New York Times auf Haushalte und Unternehmen in jeder Stadt, jedem Dorf und jedem Weiler des Landes.“

Jodi Rudoren, die stellvertretende Chefredakteurin der Times, im Gespräch mit Nieman Lab im Jahr 2018: „Eines der Dinge, über die wir immer sprechen, ist unser Inhaltscocktail – das heißt: Welche Mischung aus New York Times-Inhalten wird jemanden dazu bringen, insbesondere jemanden, der weit weg ist, oder jemanden, der nicht das Gefühl hat, dass die Times im Moment etwas für ihn ist, zu denken, dass dies für mich absolut relevant ist und ich eine Beziehung zu dieser Nachrichtenorganisation haben möchte? ... Wenn wir dann in der Lage sind, das Globale und das Lokale zu verbinden, ist das für die Menschen sehr wirkungsvoll.“

Die Times im Jahr 2020: Sie hat im ersten Quartal 587.000 neue Abonnenten gewonnen. Das ist fast dreimal so viel wie die Gesamtzahl der Abonnenten der Los Angeles Times. Das sind mehr als 70 Prozent der kumulierten Gesamtabonnenten der 260 Medienobjekte von Gannett. Die New York Times hat mehr digitale Abonnenten in Dallas-Fort Worth als die Dallas Morning News, mehr digitale Abonnenten in Seattle als die Seattle Times, mehr digitale Abonnenten in Kalifornien als die LA Times oder der San Francisco Chronicle. 

Auch hier gibt es nur einen Platz – und die Times will ihn „in jeder Stadt, jedem Dorf und jedem Weiler dieses Landes“. Lokalzeitungen sind eine Abonnentenkohorte, die es zu kartieren und zu erwerben gilt. Dies stellt ein Problem für Verleger dar, die versucht haben, die Strategie der Times teilweise, aber nicht vollständig zu kopieren. Sie haben sich erfolgreich auf differenzierte, eigene Inhalte konzentriert, in der Hoffnung, Markentreue und Affinität zu fördern. In vielen Fällen hat dies zu einer dramatischen Verbesserung der Qualität der auf lokaler Ebene produzierten Nachrichten geführt. Der andere, entscheidende Aspekt der Strategie der Times ist jedoch die Veröffentlichung eines breiten Spektrums an Inhalten, die genügend Aufmerksamkeit erregen, um ein Abonnement überhaupt erst wertvoll zu machen. 

Warum ist dieser Aufmerksamkeitsanteil so wichtig? Die nachstehenden Diagramme zeigen die RISJ-Daten im Vergleich zu den Nielsen-Aufmerksamkeitsdaten. Auf der linken Seite ist die RISJ-Verteilung der Anzahl der Abonnements dargestellt. Auf der rechten Seite ist eine benutzerdefinierte Nielsen-Analyse der Verteilung der Anzahl der Websites dargestellt, die mindestens 20 Prozent der Aufmerksamkeit auf sich ziehen.

Die Korrelation zwischen Aufmerksamkeitsanteil und Abonnements ist auffällig. Dies deutet darauf hin, dass eine erfolgreiche Strategie nicht nur die Konzentration auf differenzierte Inhalte erfordert, sondern auch die Produktion von genügend Inhalten, um den Aufmerksamkeitsanteil zu erhöhen. Es ist dieselbe Lektion, die Netflix gelernt hat: Qualität und Differenzierung sind wichtige Variablen, aber der Aufmerksamkeitsanteil hat oberste Priorität, wenn es darum geht, einen Abonnentenstamm aufzubauen.

Hier erweist sich die „ rich-get-richer“-Dynamik der digitalen Abonnements als so nützlich für die Times und so verheerend für alle anderen. Je mehr Abonnenten sie hat, desto mehr kann sie diese Einnahmen nutzen, um mehr Autoren einzustellen oder mehr Produkte zu entwickeln, was ihre Fähigkeit, Aufmerksamkeitsanteile zu gewinnen, weiter verbessert und zu mehr Abonnenten führt. Und die Kluft wird größer. 

Die Strategie der Times in einem anderen Markt zu imitieren, ist sinnvoll. Dies im direkten Wettbewerb mit der Times zu tun, in einer Welt, in der es nur einen Platz gibt, ist strategisches Gift.

Schwächen zu Stärken machen

Was ist zu tun? Eine Koalition kleinerer Anbieter kann zusammenarbeiten, um die einzigartige Stärke des dominanten Anbieters auszugleichen. Bisherige Vorschläge für vernetzte Abonnements zielten jedoch lediglich auf die Zusammenlegung lokaler Publikationen ab, ohne zu erkennen, dass nur wenige Leser der Seattle Times Zugang zur Atlanta Journal-Constitution haben wollen. Die Inhalte, die sie für ihr eigenes Publikum auszeichnen, sind für andere irrelevant. 

Der Bereich, in dem die Zusammenlegung lokaler Inhalte durchaus Sinn macht, sind die Sportnachrichten. Wenn der Philadelphia Inquirer und die Chicago Tribune ihren Abonnenten einen gemeinsamen Zugang zu ihren Sportnachrichten anbieten würden, wäre dies kein Kannibalismus und würde den mit einem Abonnement verbundenen Aufmerksamkeitsanteil erhöhen. Die Matchup-Initiative, die von Mike Orren von den Dallas Morning News und dem Local Media Consortium vorangetrieben wird, ist ein guter erster Schritt.

Jenseits des Sports gibt es zwei Ansätze für eine Netzwerkstrategie, die die Fähigkeit anderer Nachrichtenverlage, mit der Times zu konkurrieren, erheblich verbessern würde: eine Hub-and-Spoke-Strategie, die sich an der Washington Post orientiert, oder eine Strategie nach dem Vorbild des Kabelfernsehens.

Die „Hub-and-Spoke“-Strategie

Die Washington Post hat dank ihrer umfangreichen und qualitativ hochwertigen Berichterstattung mehr als zwei Millionen Abonnenten. Die Annäherung an die Strategie der Times in den letzten Jahren hat jedoch dazu geführt, dass die Post in einem immer größer werdenden Markt immer weiter zurückfällt.

Während die Times für ihre Insellage und ihre zögerliche Zusammenarbeit bekannt ist, hat die Post eine große und innovative Basis an technischen Talenten genutzt, um die Zusammenarbeit mit anderen Verlagen in ihrer DNA zu verankern, zunächst durch die Aktivierung ihres Arc CMS auf Hunderten von Websites und jetzt durch das schnelle Wachstum von Zeus, einer Plattform für das Anzeigenmanagement. 

In einem Hub-and-Spoke-Netzwerk wird ein digitales Abonnement der Post mit einem lokalen Verlag in einer Reihe von bilateralen Bundles kombiniert. So kann die Seattle Times zum Beispiel nur schwer mit der Times konkurrieren, aber ein Abonnement, das die lokale und nationale Berichterstattung der Seattle Times mit der Post zum gleichen Preis wie die Times kombiniert, ist weitaus attraktiver. 

Die Post unternahm 2014 einen halbherzigen Versuch, indem sie den digitalen Zugang kostenlos mit den Abonnements von sechs Lokalzeitungen verschenkte, um die Reichweite zu erhöhen. Ohne eine klar definierte Einnahmevereinbarung war das Angebot für die Verleger zu unsicher, um es effektiv zu vermarkten, und verschwand in der Versenkung.

Eine Verteilung der Abonnementeinnahmen auf der Grundlage des Aufmerksamkeitsanteils wäre effektiver. Ein Abonnement der Seattle Times kostet 16 Dollar im Monat. Wir können 6 Dollar für die Seattle Times als Einnahmepuffer beiseitelegen und die verbleibenden 10 Dollar in einen Pool auf der Grundlage des Aufmerksamkeitsanteils stecken. Wenn der Abonnent der Seattle Times 50 Prozent seiner Zeit auf der Website der Post verbringt, dann verdient die Seattle Times in diesem Monat 11 Dollar und die Post 5 Dollar. 

Die Seattle Times tauscht eine gewisse Verwässerung des durchschnittlichen Umsatzes pro Nutzer (ARPU – Average Revenue per User, zu Deutsch „durchschnittlicher Erlös pro Kunde“) gegen die Möglichkeit ein, einen erheblich größeren Abonnentenstamm anzuziehen und die Gesamteinnahmen zu steigern. (Sie tut dies bereits durch Strategien wie vergünstigte Abonnements.) Sie tut dies jedoch nur bei den Abonnenten, die tatsächlich einen erheblichen Mehrwert aus der Kombination ziehen. Erzielt der Abonnent keinen zusätzlichen Nutzen, liegt keine Verwässerung vor. 

Die Washington Post erzielt zwar nicht ihren normalen ARPU, aber es ist unwahrscheinlich, dass es sich dabei um Abonnenten handelt, die sie auch allein hätte gewinnen können. Diese Abonnenten stellen einen neuen Cashflow zu Grenzkosten von nahezu Null dar. Der Hub-and-Spoke-Charakter des Bundles schützt den bestehenden Abonnentenstamm vor einer ARPU-Verwässerung. Die geringe Anzahl von Post-Abonnenten mit Interesse an Seattle, die zum gebündelten Angebot wechseln, würden weiterhin einen Großteil ihrer Zeit mit der Post verbringen, so dass die Verwässerung minimal wäre. Darüber hinaus würde dies wahrscheinlich durch das Abonnentenwachstum mehr als ausgeglichen werden.

Die Einführung des Hub-and-Spoke-Modells würde die lokalen Verlage in ihrem eigenen Hinterhof wettbewerbsfähig machen. Sie tauschen einen gewissen variablen ARPU gegen eine weitaus größere Abonnentenbasis und eine wettbewerbsfähige Zukunft. Es bringt die Washington Post auch auf einen anderen Weg zum Erfolg: Sie ist nicht länger ein kleiner Monolith, sondern der Knotenpunkt eines Netzwerks erfolgreicher Verlage.

Gemeinsame Inhalte in einer Welt der Bezahlschranken

Bei Printmedien gab es keine sich überschneidenden, geografisch getrennten Zielgruppen. Das Risiko, dass ein Leser der Minneapolis Star Tribune zur Sacramento Bee wechselt, war gering. Der Wert des Verlags beruhte auf einer Kombination aus gemeinsam genutzten Inhalten von Informationsdiensten, die für eine große Reichweite sorgten, und einer eigenen Berichterstattung, die für Differenzierung sorgte. Mit dem offenen Internet gab es Überschneidungen bei den Zielgruppen, so dass ein Kalifornier den Boston Globe ebenso leicht lesen konnte wie die LA Times. Die Verleger verloren den Wert der gemeinsamen Inhalte, und der Wert wurde auf die eigene Differenzierung beschränkt. 

In einem Internet mit Bezahlschranken und nur einem Slot ändert sich dieses Denken. Die Branche hat noch nicht begriffen, wie sehr. Wir haben jetzt ein sich nicht überschneidendes Publikum, das durch Abonnements geteilt wird. Das öffnet die Tür zur Nutzung gemeinsamer Inhalte, die nur im Abonnement verfügbar sind und von mehreren Verlagen gemeinsam genutzt werden können, um einem größeren Publikum den Wert eines einzigen Nachrichtenabonnements zu vermitteln. Dies wird dann durch eigene, differenzierte Inhalte ergänzt, die festlegen, welcher Verlag der Einstiegspunkt für diesen Wert sein soll - wie Kabelgesellschaften.

Gemeinsame Inhalte in einer Welt mit nur einem Sendeplatz bildeten den Kern des Kabelbündels. Universell attraktive Premium-Inhalte wie ESPN oder HBO konnten erfolgreich von vielen Kabelanbietern gemeinsam genutzt werden, solange für den Zugang zu diesen Inhalten ein Kabelabonnement erforderlich war und ein Haushalt im Durchschnitt nur ein Kabelabonnement besaß. 

Für einen Abonnenten des Miami Herald würde sich die Lokalredaktion auf das konzentrieren, was sie am besten kann: die Erstellung hervorragender lokaler Inhalte. Im Rahmen eines angepassten Kabelmodells würde dieser Herald-Abonnent jedoch auch Zugang zu einem gemeinsamen Fundus von Inhalten erhalten, die nur im Abonnement verfügbar sind: Wirtschaft, Meinung, Analyse, Technik, Feuilleton, Wissenschaft, Rasse, Geschlecht, Gesundheit, Lebensstil, Produktivität, Kunst, Bücher, Stil, Essen, Kurzgeschichten, Reisen. Inhalte, die sich der Herald nicht leisten könnte, selbst zu erstellen. Dass diese Inhalte auch den Abonnenten des San Francisco Chronicle oder der Chicago Tribune zur Verfügung stehen, ändert nichts am Wert des Abonnements für die Abonnenten des Herald, da sie auf diese Inhalte auf anderen Websites nicht frei zugreifen können. 

Gegenwärtig gibt es ein Überangebot an unabhängigen Talenten, die in Bereichen, die den Wert eines Abonnements für Lokalnachrichten erheblich steigern würden, Inhalte erstellen könnten, die nur im Abonnement erhältlich sind. Der Marktplatz und die Mechanismen zur Verteilung der Einnahmen in einem solchen System müssen erst noch aufgebaut werden, aber die Grundzüge der Architektur sind klar.

Es gibt eine Zukunft für Nachrichtenorganisationen jenseits der New York Times. 

Der Beitrag erschien zuerst bei Columbia Journalism Review. 

 

Der Autor

Tony Haile ist CEO von Scroll, Gründungs-CEO von Chartbeat und sitzt im Vorstand des Lenfest Institute.