#12 / 2018
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handlungsempfehlungen für den aufbruch nach digitalien

leseprobe aus dem „digital tour book“ | murmann publishers | isbn: 9783867745932


Sorgen Sie für eine gute Akzeptanz der notwendigen digitalen Transformation im Unternehmen

Sind Sie als Macher oder Umsetzer in leitender Position mit der Digitalisierungsinitiative betraut, dann sind Sie darauf angewiesen, dass Sie auf einen Resonanzboden im eigenen Unternehmen treffen. Sie brauchen Verbündete im C-Level und auf der eigenen Hierarchieebene sowie darunter (in der Fläche), die das Projekt protegieren oder uneingeschränkt unterstützen (und im Idealfall darin eine Berufung sehen). Wird die Initiative als Silo neben dem eigentlichen Geschäft definiert (altes Haus, neues Haus), misslingt eine Integration später (sofern nicht außerordentliche Anstrengungen unternommen werden). Als Macher müssen Sie trotz Ihrer Durchsetzungs- und Umsetzungsstärke kooperativ vorgehen, auch wenn Ihnen das nicht so liegt. Stehen Sie an der Spitze des Unternehmens, dann sind Sie der Spiritus Rector der Initiative – und haben in der Regel (hinreichende und notwendige Voraussetzung zugleich) genügend Fürsprecher um sich, welche die Initiative in die Organisation tragen. Versuchen Sie möglichst, Ihr Team auf eigene Ideen zu bringen, damit es diese eigenständig in den Bereichen vorantreibt. Als »Chef« sorgen Sie für eine positive Sogwirkung des Themas; Sie stehen aber gleichzeitig bedingungslos für dieses ein und verknüpfen es im Idealfall geschickt mit der eigenen Ausrichtung sowie der strategischen Vision und Mission Ihres Unternehmens. Sie sind der Integrator. Bitte beachten Sie, dass Sie erst dann Ihr gesamtes Unternehmen enger einbinden sollten, wenn Sie wissen, dass Sie in absehbarer Zeit konkrete Ergebnisse vorweisen können. Wenn Sie zu früh eine zu große Erwartungshaltung schüren, wird Ihnen das auf die Füße fallen. Das spricht nicht gegen eine frühzeitige allgemeine Information über Ihr Vorhaben. Sie sollten dabei aber aufpassen, dass Sie nichts ankündigen, von dem Sie noch gar nicht wissen, ob und wann es überhaupt zu erreichen ist. 

Definieren Sie vor Beginn der Reise, was Digitalisierung für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet

Die Digitalisierung hat in Zukunft eine wesentliche Bedeutung für das Kerngeschäft eines Unternehmens. Generell gilt es zu prüfen, welche Chancen und Risiken, Herausforderungen und Möglichkeiten sich aus der Digitalisierung ergeben. Typischerweise lässt sich so etwas gut in einer SWOT-Analyse darstellen. Auch ein Szenariomodell kann Klarheit darüber verschaffen, welche Handlungsoptionen sich hinsichtlich der Digitalisierung ergeben. Generell empfiehlt es sich, die Bedeutung (eher abstrakt) und die konkreten Auswirkungen der Digitalisierung zu betrachten. In einem spieltheoretischen Modell lassen sich Aktions- und Reaktionsmodelle in der Wettbewerbssituation antizipieren und simulieren. Generell sollte der eigene Begriff der Digitalisierung in einer abstrahierten Form (eher geleitet durch zum Beispiel generelle Wirkmuster, die über alle Industrien und Branchenvergleichbar sind) und bezüglich der konkreten Wirkung intern und extern entwickelt werden. Beachten Sie dabei: Digitalisierung wird durch IT getrieben und erst ermöglicht. Aber Nutzen aus der Digitalisierung zu ziehen ist kein IT-, sondern ein Business-Thema. Es erfordert eine eigene Strategie, die Digitalisierungsstrategie aus Sicht des Business. Das ist etwas anderes als eine IT-Strategie. Die Digitalisierungsstrategie ist umfangreicher. Digitalisierung muss immer einen konkreten Business-Nutzen haben. Es wäre ein Fehler, Dinge einfach nur zu tun, weil die IT sie ermöglicht – und dafür kein Geschäftsmodell zu haben. 

So lässt sich eine Digitalisierungsinitiative intern am besten starten 

Viele Wege führen bekanntlich nach Rom. Doch damit man in Ihrer Organisation überhaupt auf die Idee kommt, sich auf den Weg zu machen, muss dieser berühmte »Ruck« durch das Unternehmen gehen, es braucht den Zündungsdruck (wie im Zylinder eines Verbrennungsmotors vor der ersten Kurbelumdrehung), den notwendigen Impuls (wie auf das Newton-Pendel, auch bekannt als Kugelstoßpendel aus der Physik) oder die Entflammtemperatur (wie bei einer chemischen Reaktion), damit die Dinge ihren Lauf nehmen können und mehr Energie frei werden kann, als man am Anfang hineingeben muss. Daher unsere klare Empfehlung: Starten Sie mit einem Format wie zum Beispiel einer Start-up-Tour. Lassen Sie sich inspirieren, lassen Sie sich und Ihrem kompletten Führungsteam vor Augen führen, welche Dinge da draußen passieren, von denen Sie nicht mal geahnt haben, dass es sie gibt. Lassen Sie sich anzünden von den ganz großen Beispielen, den bahnbrechenden Innovationen der Big Player, den Forschungsergebnissen und deren Monetarisierung, den großen Leuchttürmen digitaler Transformation. Spüren Sie den Start-up-Geist und dieses Gefühl, am Rosenthaler Platz auszusteigen und Ihren Leuten zu erklären: »Hier wird an der Zukunft gearbeitet –dies ist das digitale Mekka.« Riechen Sie die Großstadtluft und spüren Sie die Dynamik der Gründer. Geben Sie sich diese zwei Tage (im Idealfall am Wochenende) und reißen Sie die Organisation aus ihrem digitalen Dornröschenschlaf. Nehmen Sie alle mit: die Fürsprecher selbstverständlich, aber sorgen Sie auch dafür, dass die üblichen Skeptiker und sogar eventuelle Gegner keine Chance haben, auszubüxen und nicht teilzunehmen. Vermitteln Sie das klare Gefühl einer »Once-in-a-life time-Chance«. Nutzen Sie dieses Format, um daraus ein gemeinsames Erweckungserlebnis zu machen, gemeinsam diesen besonderen und einmaligen Moment zu erleben (à la »das erste Mal in Manhattan, das erste Mal aus der Subway kommen und direkt zwischen den Häuserschluchten am Times Square stehen«). Die Eindrücke werden Sie alle niemals vergessen. Wenn es funktioniert – und das tut es in aller Regel –, wird sich dieses Event in das episodische Gedächtnis Ihrer Unternehmung einbrennen. Und immer wieder den Klebstoff bilden für die schwierigen Phasen, durch die Sie noch gemeinsam müssen (und durch die Sie das Unternehmen werden treiben müssen).Überlegen Sie sich vor Beginn der Start-up-Tour (oder dem Format Ihrer Wahl), wie die Zielsetzung überhaupt aussehen soll, und stimmen Sie die Nachbereitung darauf ab. Wie kann die Tour aufgearbeitet werden? Soll sie protokolliert werden, soll etwas schriftlich oder bildlich festgehalten werden? Gibt es zum Beispiel ein gemeinsames Tagebuch? Wann, wo und in welchem Format soll man sich danach austauschen? Dies alles sollten Sie vor Start der Reise (also vor Beginn einer solchen Tour oder Safari) definieren, um die notwendigen Schritte sofort anstoßen zu können. 

Alternativen zu einer Start-up-Tour oder –Safari

Statt einer Start-up-Tour oder -Safari können Sie intern ein »Offsite« veranstalten. Sie können sich Berater ins Haus holen und sich Präsentationen zu den Gefahren zeigen lassen, die entstehen, wenn man nichts tut. Sie können in kleiner Runde eine erste Stippvisite nach Digitalien machen und sich dort selbst erst einmal der Dinge vergewissern. Oder direkt einfach starten. Einen Charterflug für das Kernteam buchen und ein eigenes Lab aufmachen (plus erstes Exkursionsteam). Alle diese Dinge können klappen. Selbstverständlich. Wir behaupten hier auch nicht, dass es nur weiße Schafe gibt, weil wir noch nie ein schwarzes gesehen haben. Wir sind aber überzeugt davon, dass die Start-up-Tour oder -Safari (die wir selbst rein zufällig als ersten Schritt gegangen sind) der beste Weg ist. Weil er die beschriebenen Vorzüge hat, auch gegenüber den genannten Alternativen. Das Wichtigste ist das Momentum, die Anschubenergie. Und dafür eignet sich dieses Formataus unserer Erfahrung sehr gut.