#12 / 2018
9/16

„offenheit wird zur unternehmens-dna“

Christopher Rheidt und Daniel Wagenführer berichten über ihre Erfahrungen mit der digitalen Transformation

Die digitale Transformation – der Planet, um den der digital publishing report seit seiner Gründung 2016 kreist – bleibt in so manchen Analysen ziemlich abstrakt: Das Digitale wälzt die gesamte Wirtschaft um – aber wie und mit welchen Folgen, bleibt oft unbeleuchtet. Für den Murmann Verlag wenden Christopher Rheidt und Daniel Wagenführer das Megathema ins Konkrete: Der Geschäftsführer und Digitalchef eines mittelständischen Unternehmens in Norddeutschland berichten in ihrem „Digital Tour Book“ anschaulich, wie sie sich mit ihrem Traditionsunternehmen erfolgreich auf den Weg der Digitalisierung gemacht haben. Der dpr bringt ein Interview mit Rheidt und Wagenführer sowie einen Auszug aus dem Buch, in dem die Autoren beschreiben, wie sich Firmen auf die Reise nach Digitalien vorbereiten.

Sie haben selbst erfolgreich die digitale Transformation bei einem Unternehmen eingeleitet, das keine große Zukunft zu haben schien. Was waren die wesentlichen Probleme?

Christopher Rheidt: Das Unternehmen befand sich bei meinem Einstieg in schwerer See. Es schien keine große Zukunft mehr zu haben und drohte, sang- und klanglos zu verschwinden. Eines jener deutschen Traditionsunternehmen, die nicht mehr an die alte Zeit anknüpfen konnten. Es hatte eine lange Phase des allmählichen Niedergangs gegeben, und es fehlte an Orientierung. Die Struktur war dezentral und somit schwer steuerbar. Wir haben das Unternehmen restrukturiert und parallel frühzeitig eine inhaltliche Weiterentwicklung eingeleitet. Dass das Themen rund um die digitale Transformation sind, war schnell offensichtlich.

Daniel Wagenführer: Das Unternehmen stand mit dem Rücken zur Wand und brauchte einen Wandel. Die digitale Transformation war aus unserer Sicht der konsequente nächste Schritt. Uns war klar, dass wir den digitalen Wandel einleiten mussten, um die Produktivität zu sichern, um wettbewerbsfähig zu bleiben – und auch um Arbeitsplätze nicht nur zu sichern, sondern auch wertiger zu gestalten. Heute sind wir tatsächlich dabei, diesen Schritt zu meistern und digitale Chancen zu nutzen.

Was war auf der anschließenden Reise der entscheidende Schlüssel oder Kompass?

Daniel Wagenführer: Vieles, was wir in den vergangenen Jahren gelernt haben, haben wir auf die harte Tour erfahren. Es gab keine Blaupause und wir haben uns den Weg manches Mal frei schlagen müssen. Das tat manchmal weh, hat uns aber auch die Augen geöffnet. So haben wir etwa gelernt, dass man sich schnell mitreißen lässt von vermeintlich coolen Ideen oder von einer Reihe toller Buzzwords – und dass man der Gefahr erliegt, sich zu verlieren. Wir haben irgendwann begriffen, dass unser Unternehmen nun mal kein Start-up ist, bei dem die innovative Idee mehr zählt als deren Vermarktungsfähigkeit. Wir haben gelernt, dass wir die Digitalisierung auf unsere Art meistern müssen.

Christopher Rheidt: Den einen Schlüssel gab es nicht. Vielmehr waren es viele einzelne Momente, Impulse und Erkenntnisse im Verlauf unserer Digitalienreise, die uns weitergebracht haben. Dazu zählt zum Beispiel, dass wir irgendwann im Reiseverlauf gelernt haben, Schaumschläger von echten Beratern unterscheiden zu können. Wichtig für uns ist, dass wir inzwischen viel offener für ungewöhnliche Ideen sind, diese positiver aufnehmen und nicht gleich ablehnen. Oder auch, dass wir frühzeitiger mit einer Idee nach draußen gehen, um so auch früher das Feedback in Weiterentwicklungen einfließen lassen zu können. Unser Kompass war immer, eine Art „Reality-Check“ durchzuführen.

Was sind typische Fehler von Unternehmen in der digitalen Transformation? Welche Fehler haben Sie gemacht?

Daniel Wagenführer: Es gibt viele Fallen, in die man tappen kann. Viele Unternehmen vergessen etwa zu Beginn der Digitalisierungsreise exakt zu definieren, was Digitalisierung in ihrem geschäftlichen Kontext bedeutet. Und welchen Effekt sie auf ihr Geschäft haben wird. Man muss die Frage beantworten können, was die eigenen Kunden davon haben werden und was man selbst damit in zwei bis drei Jahren erreicht haben will. Und dann kommt es darauf an, dieses Transformationsprojekt wie jedes andere Projekt auch anzugehen. Das bedeutet, ganz klare Meilensteine, Erfolgsparameter und den typischen Bewertungs- und Verbesserungsprozess anzustoßen. Ansonsten wird diese Initiative keine echte Relevanz für das Geschäft entwickeln.

Christopher Rheidt: Einer unserer Fehler war, dass wir im Reiseverlauf für eine kurze Zeit unaufmerksam gegenüber unserem Kerngeschäft wurden. Wir waren so berauscht von der Dynamik, vollgefüllt mit tollen Ideen, inspiriert von Gesprächen mit wagemutigen Gründern. Und genau in dieser Situation ist uns die Balance zwischen dem digitalen Aufbruch und unserer Unternehmensheimat abhandengekommen. Zum Glück hatten wir immer auch genügend kritische Kollegen an Bord, die rechtzeitig darauf hingewiesen haben. Das ist eine der wichtigsten Empfehlungen, die wir Unternehmen in einer ähnlichen Situation mitgeben können. Im Buch gibt es viele weitere Punkte.

Welchen Indikator haben Sie für sich verwendet, um zu bestimmen, ob die digitale Transformation bei Ihnen gelungen ist?

Christopher Rheidt: Die digitale Transformation ist ja nie abgeschlossen. Wir haben aber eine Reflexion über unsere Eingefahrenheit und unsere Trägheit in Gang gesetzt und uns von dem „Out-of-the-box-Denken“ der Start-ups und der enormen Innovationskraft, die Berlin ausstrahlt, anstecken lassen. Die Reflexion hat seitdem nicht aufgehört. Ihre Notwendigkeit hätten wir ohne die Tour sicher nicht so deutlich erkannt. Diese Offenheit wird so zum Bestandteil und Prüfstein einer erweiterten Unternehmens-DNA. 

Daniel Wagenführer: Wir haben eine gewisse Bodenständigkeit beim Thema Digitalisierung eingeführt. Dabei heißt Bodenständigkeit nicht Rückständigkeit, sondern in sich zu gehen und immer wieder die Frage zu stellen: Brauche ich das wirklich? Wir sind uns stärker darüber klar geworden, was wir können und was unser Unternehmen von anderen unterscheidet. Ein heutiger Indikator ist auch, dass wir nach wie vor davon überzeugt sind, dass Qualität wichtig ist und nicht zugunsten von Schnelligkeit aufgegeben werden darf. Ein Ergebnis dieser Herangehensweise ist unsere Kooperationsplattform, auf der mittlerweile echte Projekte laufen. Mit ihr bringen wir bestehende Kunden und Innovationstreiber in Kontakt, für die wir unser Vertriebsnetzwerk zur Verfügung stellen und mit unserem Service für Qualität einstehen. Sie ist nicht nur für Start-ups interessant, sondern wir werden auch von etablierten Mittelständlern angesprochen. Einen der neuen Partner haben wir auf unserer Reise in Berlin gefunden – übrigens kein Start-up, sondern ein etabliertes Unternehmen aus dem Bereich IT-Sicherheit. 

Sie schreiben: „Heute muss man als Führungskraft den digitalen Wandel selbst einleiten, um die Produktivität zu erhalten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“ Es gibt einige Beispiele von Unternehmen, bei denen es sich als schwierig erwiesen hat, eine stärkere Digitalität von oben anzuordnen. Wie kann es gelingen, die Kollegen dennoch von oben zu motivieren?

Daniel Wagenführer: Digitalisierung kann man nicht einfach verordnen. Sie müssen die Leute „anzünden“. Wir beziehen dazu die komplette Führungsebene mit ein. Und suchen im Unternehmen nach Botschaftern aus „der Fläche“, die den anderen von ihren ersten Gehversuchen berichten. Frühzeitige Kommunikation mit Kollegen, Kunden und Partnern ist enorm wichtig. Damit die Botschaft wirklich wirkt, wiederholen wir die Kernaussagen oft. Das sorgt für besseres Verständnis und größere Verbreitung. Und wir versuchen, eine klare und verständliche Haltung zu vermitteln. 

Christopher Rheidt: Wir haben gelernt, dass es nicht reicht, Vorbild zu sein und vorweg zu rennen. Vielmehr geht es um Teilhabe auf Augenhöhe und darum, Kritik und Skepsis zuzulassen, aber auch Ideen für bessere Lösungen einzufordern. Wir haben also alle Kollegen zur Mitgestaltung eingeladen, ganz konkret mit einem Ideenwettbewerb. Der Weg hat unser Denken verändert. Derzeit sind wir dabei, den notwendigen kulturellen Wandel umzusetzen. Wir haben das Leit- und Zielbild des Wandels definiert, Zeitpläne festgelegt sowie eine Kommunikationsstrategie nach innen und außen erarbeitet. Es gehört aber auch dazu, ein Klima zu schaffen, das auch Fehler zulässt und wo alle Kollegen gegenüber Neuem aufgeschlossen sind.    





Christopher Rheidt & Daniel Wagenführer

„Digital Tour Book“ 
Die erfolgreiche Transformation zum digitalen Unternehmen – ein Reisebericht

Murmann Publishers

ISBN: 9783867745932

200 Seiten, Maße (L/B/H): 23,50 x 15,50 x 2,00 cm

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