#11/ 2020
15/15

„Wir brauchen den Change wie die Luft zum Atmen“ – worauf es beim Management von Veränderungen wirklich ankommt

Ein Gespräch mit Stefanie Penck, MairDumont, Verlagsleitung Kunth Verlag

MairDumont hat 2020 wie geplant mit der Einführung einer neuen Verlagssoftware (PONDUS) begonnen – trotz der schwierigen Umstände dieses Jahres. Dieser Schritt ist ein Aspekt eines Entwicklungsprozesses im Unternehmen, den Sie maßgeblich mitgestalten. Was bedeutet „Change“ für Sie?

Das ist für uns kein neues Thema. Wir wissen schon lange: Wir müssen noch schneller und wendiger werden. Das Gute ist: Unser Unternehmen und seine MitarbeiterInnen haben Veränderungen schon immer angenommen, sie zur Basis ihrer Kreativität gemacht. Aber Unsicherheit und Veränderungstempo haben in der sogenannten VUKA-Welt enorm zugenommen. Der Markt verändert sich so rasant, dass dazu die gelernten Prozesse etwa bei Produktentwicklung oder Handelskommunikation einfach nicht mehr passen. Wir müssen jederzeit unterjährig, ja fast „unterwöchentlich“ in der Lage sein zu reagieren, uns kreativ anzupassen. Dazu brauchen wir die Veränderungen von Prozessen, Strukturen und vor allem: eine weiter verbesserte Kommunikation. Die Zeit der Pandemie hat uns in dieser Erkenntnis eigentlich nur bestärkt.

Wenn Sie von „Kommunikation“ sprechen, berühren Sie den wohl wichtigsten Aspekt eines Change: die Menschen, die ihn mit Leben füllen …

Kommunikation ist alles. Ohne Kommunikation ist alles nichts. Das ist (nicht nur, aber vor allem) bei Veränderungen einfach so, und entsprechend liegt hier die wichtigste Aufgabe von Geschäfts- und Teamleitungen. Wir möchten alle Kolleginnen und Kollegen auf diesem Weg mitnehmen. Und zwar nicht, indem wir an ihnen zerren, sondern indem wir für jede und jeden erfahrbar machen, welches gemeinsame Ziel wir verfolgen und dass wir wirklich alle brauchen, um es erreichen zu können.

Wie würden Sie dieses Ziel beschreiben?

Wir möchten als Organisation so aufgestellt sein, dass wir jederzeit optimal auf die Wünsche unserer LeserInnen und Handelspartner reagieren können. Beim Change ist das Ziel kein Zustand, sondern die Wandlungsfähigkeit selbst, verstanden als dynamische Eigenschaft der Organisation. 

Was bedeutet das für Sie als Verantwortliche und die MairDumont-Teams?

Geduldig zu sein und Unterschiede wertzuschätzen. Natürlich braucht dieser Prozess diejenigen, die sofort sagen: „Veränderung? Klar, ich bin dabei, was kann ich tun?“ Ihre Kommunikation, ihre Ausstrahlung innerhalb des Unternehmens ist ein wichtiger Motor. Sie sind auch diejenigen, die sich und andere unmittelbar für das Interdisziplinäre begeistern, für Aufgaben und Projekten, bei denen Abteilungsgrenzen sekundär sind. Es entstehen neue Teams, die Arbeit wird weniger iterativ, weniger linear, sondern basiert auf der intelligenten Vernetzung von Fähigkeiten. Das Entscheidende dabei ist: Allen muss klar sein, welches Ziel hier gemeinsam erreicht werden soll. Dann muss man gar nicht jeden Tag wiederholen „Du bist wichtig“, weil das in einem guten Prozess zu einer persönlichen Erfahrung wird. Eine bessere Motivation gibt es nicht.

Zum guten Change gehört ja auch Transparenz. Wo hakt es bei MairDumont?

(Lacht) Nirgendwo, wo es bei anderen Organisationen nicht auch hakt, wenn sie sich entwickeln. Wir machen Fehler, wir lernen und machen dann (hoffentlich) Dinge besser. Meine Aufgabe ist es, diesen Prozess zu unterstützen, und zwar mit der Geduld, die aus dem Wissen resultiert: Das ist erstens normal, und zweitens ist dieser Prozess so wichtig, da lohnt sich Geduld unbedingt. Nicht für jeden ist der Zuwachs an Verantwortung, den die neuen Prozesse bedeuten, von Anfang an eine gute Erfahrung. Aber auch das ist normal, dann ist einfach unsere Unterstützung gefragt.

Ist das in diesem Jahr für Sie ein besonders schwieriger Prozess?

Ja und nein. Klar: Wir machen das nicht unter Laborbedingungen. Der Druck, gerade auf Unternehmen in unserem Segment, ist groß, in gewisser Weise müssen wir schneller lernen als andere. Aber umso schöner ist es dann, gemeinsam zu erfahren: Diese oder jene Veränderung hat unmittelbar etwas gebracht, dieser oder jener Change-Schmerz hat sich definitiv gelohnt. Veränderungen kosten uns alle Kraft, so sind Menschen eben angelegt. Ich muss immer prüfen: Wie weit ist unsere Organisation schon? Was kann ich zumuten? Und ich muss zwischendurch auch mal sagen können: „Entspannt euch, Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut.“ Aber dass diese Veränderungen uns und unserem Unternehmen am Ende mehr Energie geben, als sie uns kosten, davon bin ich fest überzeugt. Wir brauchen den Change wie die Luft zum Atmen.

Ist dies der Grund, warum Sie an der geplanten Einführung von PONDUS als Verlagssoftware in diesem Jahr festgehalten haben?

Ja, denn uns war schnell klar: Unsere Gründe für diesen Schritt werden durch die Pandemie und ihre Folgen eher noch zwingender. Wir führen die Software als ein Werkzeug ein, das uns dabei helfen soll, noch schneller und wendiger zu werden. Und wie wichtig das ist, hat uns dieses Jahr überdeutlich vor Augen geführt. 

Wie nehmen die Teams dieses neue Werkzeug auf?

Entscheidend ist auch hier: Wir müssen das „Warum?“ vermitteln. Wir stehen noch am Anfang des Einführungsprozesses, aber schon jetzt wird deutlich: Dieses Tool wird uns helfen. Transparenz und ein zentraler Datenpool ermöglichen unmittelbar konkrete Erfolgserlebnisse bei der Arbeit in neuen Prozessen. Wenn auf der Ebene der Werkzeuge – hierzu gehört zum Beispiel auch Microsoft Teams – der Change als hilfreich erfahren wird, stärkt das indirekt die Motivation für den gesamten Prozess. Das funktioniert aber nur, wenn ich auch wirklich die Werkezuge wähle, die zu meinen Zielen passen. Ich muss sie vermitteln, meine Teams bei der Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten unterstützen – und dabei genau die Werkzeuge in genau der Weise einsetzen, die meine Organisation braucht. Ein voller Werkzeugkasten macht noch lange keinen Change!

Wenn Sie eine schöne Change-Erfahrung benennen sollten: Was fällt Ihnen hier ein?

Zwei Dinge. Zum einen die Erfolgserlebnisse jedes und jeder Einzelnen im Unternehmen, wenn sie ihre gewachsene Verantwortung annehmen und gestalten. Das gibt auch mir eine Menge Kraft. Zweitens die gemeinsame Entschlossenheit, mit der wir gerade jetzt die Einführung einer neuen Verlagssoftware angehen. Allen ist klar, warum wir das machen. Und alle wollen das. Und wir wollen das jetzt. Das ist ein besonderer Lichtblick dieses Jahres, weil es hierbei um eine Entscheidung geht, die Bestand hat. 

Und welche Fehler bei der Begleitung des Change möchten Sie unbedingt vermeiden?

Die Geduld zu verlieren. Ich möchte nicht auf Impulse reinfallen nach dem Muster „Das geht doch schneller oder billiger!“ Wenn ich Vertrauen schenke, darf ich es nicht bei der nächstbesten Stresssituation zurückfordern – es war ja ein Geschenk. Und wir als Führungskräfte müssen sauber kommunizieren und im richtigen Moment die Arbeit und das Ergebnis jedes einzelnen wertschätzen. Nur so können wir einen Veränderungsprozess erfolgreich gestalten, von dem wir alle wissen: Er hört nicht mehr auf.