#10/ 2020
8/11

Agilität: Ist das Kunst – oder kann das weg?

Agilität als Methode ist tot. Als Führungsphilosophie ist Agilität so wichtig wie nie.

Was von den intensiv und emotional geführten Diskussionen rund um New Work und New Management wird nach der Krise noch von Bedeutung sein? Wie wird das New Normal aussehen? Agil, digitalisiert, hierarchielos, zukunftsgetrieben? Ich bin mir sicher, dass zumindest die Agilität ein Opfer des Virus wird.

Viren greifen bekanntlich den Organismus an und brauchen, anders als Bakterien, eine Wirtszelle. Sie sind nicht in der Lage, sich eigenständig zu vermehren, sie sind auf den Stoffwechsel der Wirtszelle angewiesen. "Agilität" war ein positiver Virus in und für Unternehmen, seine Wirtszellen waren die zahllosen Propheten und Protagonisten der Agilität. Wieso sollte das jetzt untergehen? Warum sollte jemand einen Impfstoff gegen das „Agilitäts-Virus“ suchen? Schließlich war diese Epidemie doch nur positiv. Oder nicht?

Agilität als Aufbruchstimmung

Als ich das Wort Agilität das erste Mal hörte, war ich begeistert. Allein der geschickt gewählte Begriff weckte in mir alle nur denkbaren Assoziationen von Aufschwung, Veränderung und Gestaltung der Zukunft. Ich kenne so verschlafene und selbstgefällige Unternehmen, dass eine neue Bewegung geradezu überfällig war. Agilität war für mich eine Form der Unternehmensphilosophie, ein vielversprechender positiver Ansatz, die Bedenkenträger zu besiegen. Nach Heraklit ist der Kampf der Motor allen Geschehens, und so war die Schlacht eröffnet: Bewahrer gegen Erneuerer, Konservative gegen Progressive, Etablierte gegen Radikale, Platoniker gegen Sophisten, oder, wie Winfried Felser sagt, Pragmatiker gegen Paradigmatiker. Da musste man einfach dabei sein – natürlich auf der Seite der Progressiven.

Was wirklich hinter Agilität steckt

Eine neue Idee bedarf der vertieften Auseinandersetzung mit dem Thema. Die Liste der Argumente für Agilität und vor allem die Vorschläge zur Umsetzung von Agilität in Unternehmen wurde dabei immer länger. Und die Thematik damit immer verworrener und verwirrender. Was also ist der Kern der Sache?

Der Ausgangsüberlegung von Agilität ist tatsächlich eine neue Führungsphilosophie. Die Ausbreitung des „Agilitäts-Virus“ hat diesen Aspekt aber im Laufe der Zeit deutlich in den Hintergrund treten lassen. Philosophie ist für die meisten Menschen wenig greifbar, weshalb zahllose Autoren etwas Handfesteres entwickelt haben. Aus der Philosophie ist eine Methode geworden. Methoden sind das probate Mittel unserer Zeit, um Wissen in die Welt zu tragen, oder, anders formuliert, Wissen zu demokratisieren.

Aus Agilität als Philosophie sind also agile Methoden und ein Strauß an agilen Instrumenten geworden. Im Zusammenhang mit Agilität werden Scrum, Kanban und moderne Projekt-Management-Ansätze diskutiert. Wer sich die verschiedenen Methoden anschaut, muss zu der Erkenntnis gelangen, dass es dabei eben nicht um Innovation und Zukunftsfähigkeit geht, sondern um Effizienz. In dem grundlegenden Buch von Jeff Sutherland geht es in jedem seiner Beispiele um Software-Projekte, die bereits „abgesoffen“ waren. Seine Methode des Scrum und er selbst in einer absolut egomanen Selbstdarstellung sind die Heilsbringer, um angefangene Projekte zu Ende zu bringen. Neue Lösungen, neue Geschäftsmodelle, disruptive Veränderungen werden nicht entwickelt, sondern „nur“ umgesetzt.

Agilität ist ein Low-Level-Konzept

Die VerfechterInnen von Agilität haben eine grundlegende Abneigung gegen Hierarchien entwickelt. Diese Einstellung ist zu einem festen Bestandteil des Zeitgeistes geworden. Man löst das Problem der ungerechten Hierarchie dadurch, dass man sie sozusagen abschafft. Die agile und hierarchielose Organisation ist vor allen Dingen aus der Perspektive von unten erstrebenswert. Es ist die Sicht der jungen und engagierten MitarbeiterInnen, die ihre Leistung und ihre Rolle gewürdigt sehen wollen. Diese Sichtweise befördert der gesellschaftliche Trend einer breiter werdenden Beteiligung an Führung. Immer mehr institutionelle und beeinflussende Gruppen nehmen Einfluss auf gesellschaftliche Entscheidungen. Insofern und deshalb ist die Forderung der hierarchielosen Organisation auch Ausfluss des Zeitgeistes. Die implizite These lautet: Breite Führung ist gute und gerechte Führung, hierarchische Führung ist langsam und ungerecht.

Nun hat sich gerade in der Pandemie eine starke Führung sehr bewährt. Das Laissez-Faire in anderen Ländern hat nicht nur die Infektionszahlen, sondern auch die Todesfälle in die Höhe schnellen lassen. So hat eine klare Führung wieder an Reputation gewonnen. Es lässt sich ganz sicher voraussagen, dass in der aufkommenden Wirtschaftskrise nach der Pandemie die Zeit der hierarchielosen Führung vorbei sein wird.

Zettelwirtschaft statt Struktur

Dass häufigste Bild, mit dem eine agile Organisation illustriert wird, ist die Pinnwand mit einer Vielzahl von Post-Its. Diese Wände sollen die aktuelle und zukünftige Arbeit zeigen und damit Transparenz schaffen. Dagegen kann man nichts einwenden. Es gibt aber auch Workshops, in denen das Beschreiben von kleinen Zettelchen eine Spielwiese ist. Auf diese Weise werden unzählige Aspekte eines Themas oder einer Aufgabenstellung gesammelt und sichtbar an die Wand gepinnt. Auch hier mag man erst einmal nichts einwenden, wird doch die Komplexität der Sache optisch sehr deutlich.

Führung bedeutet aber, die so teuflische und omnipräsente Komplexität zu überwinden. Alle Aspekte nur zu dokumentieren, hat eher eine lähmende als eine motivierende Funktion. Der neue Trend, Powerpoint-Charts durch Business-Canvas zu ersetzen, verschärft das Problem einer fehlenden Strukturierung zusätzlich. Nach den Workshops fehlt es an einer klaren Linie zum weiteren Vorgehen. Ganz im Gegenteil: Alles wirkt sehr spielerisch, aber eben nicht strukturiert.

Die Umsetzungen von Agilität in vielen Unternehmen kommen tatsächlich nicht über das spielerische Moment hinaus. Um es ganz klar zu sagen: Unternehmensführung sollte nicht in einem Ambiente wie in der Kita stattfinden. Der beschriebenen Methode fehlt jegliche tiefgründige Auseinandersetzung mit konkurrierenden Zielen und Strategien. Die Kreativität der Beteiligten führt zu keiner durchdachten und abgewogenen Führungsentscheidung.

Die agilen, aber falschen Freunde

HR und agile Coaches haben das Konzept der Agilität ist sehr schnell aufgenommen. HR und seine Verbündeten sind die Wirtszelle für das Virus „Agilität“. Agilität ist das Zauberwort einer besseren, weil menschenzentrierten Arbeit. Ein wichtiger Baustein von New Work, gerne genannt im Zusammenhang mit einer notwendigen Transformation von Unternehmen.

Nur hat sich mit der Unterstützung von HR der Einfluss von Agilität auf wirkliche Veränderungen im Unternehmen nicht verbessert, sondern verschlechtert. Die Fachseite verschreibt sich traditionsgemäß den Inhalten von Management-Entscheidungen. HR kümmert sich um die Menschen in dem System Unternehmen. Der gute, zufriedene und motivierte Mensch gilt hier als zwingende Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Fragen nach neuen Geschäftsmodellen und strukturellen Veränderungen werden von HR weitgehend ausgeblendet. Oder sie schaffen den langen Weg aus den Workshops in die Powerpoint-Charts des Top-Management nicht.

Die Psychologen, Coaches und Trainer sollten sich einer fundamentalen Erkenntnis von Platon stellen: „Nicht der gute Mensch formt den guten Staat, sondern die gute Organisation“. Solange HR und seine Helfer keine wirklich inhaltlichen Fortschritte erzielen, bleibt Agilität die Spielwiese für Menschenverbesserer.

Was in der Zukunft passieren wird

Ich bin mir ziemlich sicher, dass es mit der Agilität nach der Pandemie vorbei sein wird. Ein großer Teil der ExpertInnen erwartet eine große Krise nach der Pandemie. Die staatlichen Maßnahmen waren wichtig und richtig, doch die Gefahr von sogenannten Zombie-Unternehmen ist eben auch real. Kommt eine solche Krise, werden die spielerischen HR-Ansätze in den Unternehmen neu bewertet und als Luxusgut abgetan werden. Der Wirtszelle des Agilitäts-Virus, eben HR, werden Budgets und Programme gnadenlos gekürzt. In der Restrukturierung wird die Personalseite neue Aufgaben in der Freisetzung und Umgruppierung von Mitarbeitern bekommen. Überleben werden nur die positiven Effekte, die Agilität für die Effizienz hatte.

Agilität als Methode wird die Pandemie nicht überleben. Die Philosophie von Agilität erscheint mir aber wichtiger denn je. 

Die Philosophie von Agilität erscheint mir aber wichtiger denn je. Ganz offensichtlich stehen wir vor großen strukturellen Veränderungen. Die Globalisierung muss neu gedacht, Lieferketten neu definiert werden. Prozesse werden weiter digitalisiert, und für Unternehmen gilt es, disruptive Angriffe auf die eigenen Geschäftsmodelle zu erwidern. In dieser Gemengelage kann man nur open minded seinen Platz behaupten.

Es ist zwingend notwendig, flexibel und zukunftsorientiert zu sein und nicht nur die Gefahren von Veränderungen zu bejammern. Eine hohe Agilität im Kopf, die Bereitschaft, neue Geschäftssysteme zu erdenken und umzusetzen, sind wichtige Voraussetzungen, um die Zukunft aktiv zur gestalten. Wir werden dafür aber wohl einen anderen Begriff brauchen. Was halten Sie von „Prestrukturierung“?

Dr. Guido Schmidt hat in Münster Marketing studiert und später in diesem Fach in Bochum promoviert. Er hat insgesamt 20 Jahre als Berater gearbeitet, bevor er seine Profession auf externe Unternehmensführung und Führungsphilosophie umgestellt hat. Mit dem Blick des Philosophen schaut der Buchautor gerne hinter die Kulissen moderner Führung und vermittelt den Lesern ganz neue Perspektiven.