#1/ 2021
5/11

Was nach dem Newsroom kommt

Der journalistische Digital Workspace löst den alten Newsroom ab

Eigentlich wussten wir es schon längst, nur wollte es kaum einer sagen. Corona hat es nun schonungslos offensichtlich gemacht: Der Newsroom für Verlage und Medienunternehmen ist ein veraltetes Konzept. Vielleicht gut zum Kostensparen - aber schlecht für den modernen Qualitätsjournalismus, analog wie digital. Erkenntnis ist der erste Schritt zu Veränderung. Nüchterne Analyse und Kreativität schaffen dann die Verbesserung. Doch wie sieht die Zukunft aus? Was kommt nach dem Newsroom? Der journalistische Digital Workspace löst den alten Newsroom ab.

Momentan stehen wir nicht nur vor dem Jahreswechsel, sondern vor dem nächsten Lockdown, der gewohnte Muster und geliebte Stereotype in Frage stellt. Und wir stehen im Journalismus vor einer Zeitenwende, einem Paradigmenwechsel, wie zuletzt vielleicht zur Jahrtausendwende vor zwei Jahrzehnten. Corona ist dabei der Treiber, der Katalysator und Beschleuniger von längst überfälligen Veränderungen und Evolutionen. Seit dem Beginn diesen Jahres arbeiten Redaktionen gezwungenermaßen anders als in der alten Normalität. Die Kommunikation läuft zumeist rein digital, alle müssen und können flexibler sein, das Bureau und der feste Arbeitsplatz sind die Ausnahme, Führung muss virtuell und über Distanz funktionieren, Recherche, Schreiben, Produktion und Distribution laufen in vernetzten und digitalen Prozessen ab. Und auf einmal merken wir, was vorher eine Ahnung, eine geflüsterte Idee, ein König ohne Kleider war: Der Newsroom ist ein Konzept, das nicht mehr als eine leere Hülle war. Erfüllt mit allerlei heißer Luft, großen Versprechungen, meist unproduktiver Geschäftigkeit und Eitelkeit, doch am Ende machtlos, hohl und überflüssig. Bereits im Jahr 2016 gab es eine kurze Diskussion zu genau dem Thema, die jedoch schnell verebbte. Der Götze Newsroom war noch heilig. Jetzt ist er gestürzt - und es gab keine Rache des Himmels! Noch nicht mal Leser, Journalisten oder Werbekunden haben sich beschwert. Warum auch? Auf einmal ohne Newsroom … und keinem fällt was auf. Nichts ist so mächtig, wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Und nichts geht so sang- und klanglos unter, wie eine Idee, deren Zeit vorbei ist. 

Die Idee des Newsrooms für Medienunternehmen, vor allem Verlage, entstand Anfang der 2000er Jahre. Eine Zeit, in der das Netz gerade zu einem ernst zu nehmenden Platz für News, Unterhaltung, Kommunikation und Werbung wurde. Die ersten sozialen Medien und Plattformen wie Facebook und YouTube betraten die Bühne. Redaktionen und Unternehmen sahen sich neuen Aufgaben und Herausforderungen gegenüber. Immer mehr leisten mit der gleichen Mannschaft, aber ohne Erfahrung und ohne Experten-Know-how. Die Lösung: der Newsroom. Alle und alles an einem Ort, zentral gesteuert und in den Aufgaben heruntergebrochen, um die einzelnen Kanäle „bespielen“ zu können und gleichzeitig möglichst effizient zu sein. Es ging vorgeblich um Online- oder Crossmedia-Journalismus und Publishing, doch eigentlich war es ein altes tayloristisches Konzept der industriellen Massenfertigung und der Economies of Scale and Scope – nur hip und cool, weil was mit Internet. Doch der alte News-Room begrenzt und engt ein, wie der Name schon ziemlich klar ausdrückt. Die Kosten werden gedeckelt und begrenzt. Aber eben auch die publizistische Qualität und die menschliche Kreativität. Der alte Newsroom ist abgeleitet aus Konzepten wie dem War-Room, dem Panic-Room oder dem Security-Room. Er atmet die Mentalität des sich Eingrabens, des Abschließens, der Zentralisierung, den Geist von Kontrolle, von umfassender Steuerung und Vereinheitlichung. Er ist Ausdruck der Innenfixierung von Medienunternehmen.  

Qualität ziemlich weit unten – die harten Zahlen auch

Mit dem Newsroom wird der Versuch gemacht, redaktionell alle vorhandenen und potenziellen Kunden aus einer Organisation heraus mit Angeboten zu bedienen. Unter diesen Bedingungen wird immer mindestens ein Geschäftsbereich, der analoge oder der digitale, zu kurz kommen. Im schlimmsten Fall werden beide Bereiche darunter mittel- und langfristig leiden; bei vielen Verlagen sehen wir genau dieses Stadium schon erreicht. Das ist die Situation im deutschen Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt: Printprodukt und digitale Aktivitäten sind redaktionell inhaltlich und vermarkterisch in einem Newsroom synchronisiert. Zunächst wird ein „Contentpool“ gebildet, aus dem heraus dann die einzelnen „Kanäle“ von Redakteuren, denen unterstellt wird alle Formen des modernen, digitalen Journalismus gleich gut zu beherrschen, „bespielt“ werden. Dabei sind die Kunden entscheidend, nicht der Kanal! Der angestrebte Effizienz- und Kostenvorteil, der mit Newsrooms bei Zeitungen verbunden wird, wird mittel- und langfristig negativ überkompensiert. Die Qualität des Printprodukts leidet und enttäuscht immer mehr Leser und Abonnenten, gleichzeitig gelingt es im digitalen Bereich aus den oben genannten Gründen nicht, das Marktpotenzial auszuschöpfen und Geschäft aufzubauen. Zudem wird verhindert, dass sich Print und Online auf ihren Märkten und mit ihren Kunden entwickeln, da der eine Bereich immer den Zwängen des anderen unterliegt und sich nicht frei und schnell genug an veränderte Marktbedingungen anpassen kann.

Resultat: Die Erwartungen der Kunden am Ende der verschiedenen "Kanäle" werden deutlich unzureichend erfüllt. Wer das abstreitet sollte einfach mal einen Blick auf die Auflagen, die Dicke und die Anzeigenbelegung der Printprodukte werfen und auch gerne auf die Reichweiten, Verweildauern, Conversionsraten oder die Umsätze und Deckungsbeiträge der verschiedenen Onlineprodukte aus deutschen Verlagshäusern. Die großen nationalen Marken mögen da noch am wenigsten schlecht und manchmal in ausgewählten Bereichen sogar erstaunlich gut dastehen. Doch geht man in andere Sphären der Lokal- und Regionalmedien sieht’s ziemlich traurig aus. Fach- und Spezialverlage stehen da meist besser da. Weil sie Nischen besetzen oder berufsrelevante Informationen bieten, die ihre Zielkunden wirklich brauchen und eine Zahlungsbereitschaft mitbringen. Und weil sie den Irrweg des Newrooms als Heilsbringer nie so konsequent blindlings mitgegangen sind.   

StudiVZ und ICQ des Journalismus

Der Newsroom als Konzept und Geschäfts- und Arbeitsmodell hat mittlerweile rund zwei Jahrzehnte auf dem Buckel. Ein lange Zeit im digitalen und disruptiven Wettbewerb. Der Newsroom ist also so etwas wie MySpace, studiVZ oder ICQ des Journalismus. Früher mal ganz sinnvoll, dann gehyped und schließlich von der Realität überholt und gescheitert. Gefährlich für die, die immer noch daran festhalten und Energie und Geld verbrennen. Energie und Geld, die anderswo viel besser aufgehoben und angelegt wären. Denn so wie es erfolgreiche Nachfolger und (r)evolutionäre Verbesserungen für die oben genannten verblichenen Stars des Web 2.0 gibt, gibt es sie auch für den Newsroom alter Schule und Prägung. Der journalistische Digital Workspace löst den Newsroom ab. Der digitale Work-Space schafft Platz und gibt Raum, wie der Name schon ziemlich klar ausdrückt. Für innovative Spitzenleistungen und neue Erlös- und Geschäftsmodelle. Der digital Workspace steht für neue und erfolgreiche Konzepte wie den Creative Space, Coworking Space, Innovation Space. Er repräsentiert die Mentalität der Öffnung, der Interaktion, des Dialogs, er steht für Impulse, für Vielfalt, für Diversität und Pluralität, er entfesselt Kreativität und schafft Vertrauen. Der digital Workspace ist Ausdruck der Außensicht des Medienunternehmens, Ausdruck des Verstehens und Beantwortens von Kundenbedürfnissen. Das schafft Qualität – denn der Kunde definiert, was Qualität ist –, und es schafft neue Erlöse. Der journalistische Digital Workspace setzt konsequent auf Digitalisierung, direkte Kommunikation und Austausch, er setzt auf dauernde Entwicklung und integratives Arbeiten, er setzt auf Eigenverantwortung, Souveränität und Resilienz. Klar, dass hier vor allem mit Coworking und Cocreation Plattformen wie Slack oder Mural gearbeitet wird, ebenso wie mit Messengern, Live Kommunikationsplattformen und in agilen Methoden. Die Idee eines zentralen Newsrooms und zentralisierten Hierarchien ist hier fremd, ja sogar hinderlich bis grob gefährlich. Das bedeutet auch Machtverlust für bisher mächtige Positionen und Personen. Der Newsroom in seiner letzten Phase erinnert an den Imperial Overstretch zu groß gewordener Machtgebilde, die zusammenfallen. An seine Stelle treten kleine und agile „Folgereiche“, die besser mit unsteten Zeiten und sich ändernden Bedingungen klarkommen. Was sie vereint, ist die gemeinsame Idee, die Mission und die Tradition und das historische Erbe einer Marke, die weiterlebt, in zeitgemäßer Form und die gerade heute wichtige Orientierung und Identifikation zu geben vermag. Aber auf Augenhöhe und mit Respekt. 

Offene Modelle sind wirtschaftlich erfolgreicher

Das gilt intern wie extern. Im journalistischen Digital Workspace kommen wir zurück zum eigentlich alten Prinzip des Journalisten als Korrespondenten, als Abenteurer, als Geschichtenfinder und Geschichtenerzähler. Eine(r) die oder der draußen ist, real oder digital, und eigenverantwortlich entdeckt, aufdeckt, berichtet, einordnet und unterhält. Journalisten, die den Dialog pflegen, mitreden, dabei sind, ohne sich zum Teil des Ganzen zu machen. Journalisten, die aus Überzeugung agieren, aber nicht ihre persönliche Haltung agitieren. Journalisten, die sich gegenseitig respektvoll behandeln, die ihre Mitmenschen, Kunden und Leser ebenso respektieren und deswegen von diesen auch (wieder) respektiert werden. Der Digital Workspace lebt Offenheit und Vertrauen und die Integration des Journalismus und der Journalistinnen und Journalisten in ihre jeweiligen Communities. Das ist auch strategisch und wirtschaftlich sinnvoll. Denn nur so gelingt auch ein schnelleres und agileres Finden von neuen Erlös- und Geschäftsmodellen, um den Journalismus zu finanzieren und unabhängig zu halten. Die letzte Jahre haben eindrucksvoll bewiesen, dass diese offenen und gemeinschaftlichen Prinzipien in der digitalen Wirtschaft erfolgreich funktionieren. Medienunternehmen, insbesondere Verlage, waren in den letzten Jahrzehnten nicht unbedingt die digitalen Pioniere. Egal. Auch als Follower kann man sehr gute und vor allem nachhaltige Geschäfte machen. Man muss nur erkennen, wann die Zeit der alten Ideen vorbei und die der neuen gekommen ist.  

 

Zum Autor 

Professor Doktor Andreas Moring ist Professor für Innovation & Digital Management an der International School of Management ISM in Hamburg. Die Schwerpunkte seiner wissenschaftlichen Arbeit sind Digitale Geschäftsmodelle für Medien und Innovationsmanagement. Vor seiner aktuellen Professur arbeitete er für die Axel Springer AG, Schickler Unternehmensberatung und die Deutsche Druck- und Verlagsgesellschaft. Er wurde für seine journalistische Arbeit und von ihm entwickelte Produkte und Formate in den letzten Jahren mehrfach ausgezeichnet.